为什么连腾讯这样的巨头，在ToB面前都有些许力不从心，盈利不佳？
编者按：本文来自微信公众号 商隐社（ID：shangyinshecj），作者：阿空，创业邦经授权发布。
马化腾近日在腾讯内部的讲话被曝光，其中不乏犀利论调。
对于ToB业务，马化腾说到“过去三年CSIG做了很多冲量的事情，追求做前端集成，追求大数字营收。”腾讯这部分业务经常被市场份额和舆论的大势裹挟。
在评价CISG过去的做法时，说“想的都是怎么扩地盘，怎么招人，怎么要HC，怎么要营销，要买量”。还直言，“以后大家不要跟我说什么买量的故事，我已经不信这个了”。
事实上，在腾讯第三季度的财报中，腾讯企业服务收入同比下降，解释为“持续致力于缩减亏损项目”和“专注于自研产品”。
为什么连腾讯这样的巨头，在ToB面前都有些许力不从心，盈利不佳？
为什么中国的ToB企业还没有做出一款ToC那样的市占率高，杀手级的SaaS或者PaaS？
在回答这个问题之前，我们先来看看Salesforce，企业软件界的传奇，云服务领域的鼻祖。这家公司于1999年成立，五年后上市，市值一路从10亿美金涨到最高时3088亿美金，二十余年涨了近300倍。
这家公司常年保持营收200亿美金以上，增速24%以上，净利润20%以上。它为了颠覆传统软件行业，自己生造了一个行业——SaaS。
SaaS是Software as a service的缩写，也就是软件即服务。用户无需耗费大量的时间金钱自己开发软件，也不需要将软件部署到本地，通过网络使用即可，相当于线上租软件。
这就类似于共享办公模式，用户不用自己打地基盖楼，或者租一栋办公楼自己装修维护，只要按需租一块办公空间，其他物业服务都是现成的。
虽然Salesforce近期发布的2023财年第三财季财报显示它遇到了一些麻烦，净利润同比下降了55%，市值较最高时蒸发了超千亿美元。但这并不妨碍它仍然吊打国内一众SaaS公司。
比如我国SaaS行业的头部公司用友网络，目前市值约789亿元（12月27日数据），不足如今残血Salesforce市值的十分之一。
实际上，中国SaaS的发展仍没有完全脱离Salesfore发展的基本逻辑，比如从小客户到大客户，从SaaS到PaaS，从传统互联网产品到AI产品等。
总之，Salesforce作为SaaS行业的拓荒者，自成立以来始终在无人区狂奔，一直被模仿，从未被超越。
开创全新行业的Salesforce在介绍Salesforce之前，先来讲讲创始人马克·贝尼奥夫的故事。
马克从小就有一个做企业家的梦想。15岁时他跟朋友创办了人生第一家游戏公司，销量不错，第二年赚的钱就够他买一辆车并且支付大学学费了。
1984年，19岁的马克去苹果公司实习写代码。
当时他还是一个南加州大学的学生，之所以能进入苹果实习，是因为对麦金塔团队软件漏洞的一次投诉。结果出乎意料的是，这次投诉造就了一个工作机会。实习期间，每当乔布斯走过他的办公桌时，马克都会鼓足勇气找机会跟他搭话。
有了顶尖公司的实习经验，他并没有就此走上技术宅男的路线，而是去甲骨文公司成了一名客服，负责接听用户来电。
在他看来，成功的企业家应当具备真实丰富的社会经验，这主要来自于销售经历。事实上，他很快发现跟客户打交道比写代码有趣多了，一路升级打怪，26岁就成了甲骨文最年轻的高级副总裁。
1996年，马克已经在甲骨文工作了10年之久，他萌生了创建Salesforce的想法。那时亚马逊这类网站彻底颠覆了消费者的购物方式，马克深信互联网会改变商业格局。
一天，马克做了一个奇怪的梦，梦见自己创建了一个像亚马逊一样的新网站。但网站上的那些标签栏不是书或DVD，而是账户、联系人、机会、趋势预测和报告。梦醒之后，他对自己想要创建的公司形成了一个基本的思路。
想法很好，就是动力不足。马克当时主管一个部门，依然为每天的工作兴奋，工资还很丰厚，与总裁拉里私交也不错。
但他愈发感受到，尽管甲骨文在当时迅速成长为仅次于微软的全球第二大软件公司，且非常重视创新精神，但成长到一定的规模和体量后，它就很难对新方向或新机遇做出简单快速的反应。
万分纠结之时，马克去印度休了个假，冥想、练习瑜伽、跟圣人拥抱，阅读《孙子兵法》，经历了难以置信的觉醒，回来就决定创业了，就此改变人生轨迹。
老东家素来有鼓励员工创业的传统，对于马克这位高管也非常厚道，一开始允许他两头工作，后来投资了200万美元作为种子基金，让他带走三位同事一块创业，还许诺他如果办得不成功，可以再回来。
1999年，马克在一间租来的公寓里创办了Salesforce，将应用程序作为一种服务在互联网上直接发布与交付，目标是让企业软件像亚马逊一样易于使用。
那时企业软件流行的是价值数百万美元的只读光盘软件包，这些软件包要花费6-18个月的时间来安装，并且需要企业在硬件和网络方面进行大量的投资。
而Salesforce的软件放在互联网平台上，人们可以在任何地方利用各种设备7×24小时进行访问，且不必在安装程序时关闭他们的业务。客户可以根据他们使用的服务按用户付费或按月付费，付费后，这些服务将立即通过云端向他们交付。
商业模式有了，那从哪类企业软件开始切入呢？
当马克在休假的时候，一家CRM（客户关系管理）公司即希柏系统公司上市了，创始人也是甲骨文的同事，主推一款销售自动化产品，允许销售人员跟踪线索、管理联系人和记录账户信息。
这种传统企业软件市场巨大，因为几乎每家公司都有自己的销售队伍。但软件价格非常昂贵，安装起来很麻烦，需要花几个月甚至几年的时间进行定制和维护。最严重的问题是，软件运行得也不太流畅。
大企业客户早就意识到了这些问题，更别说小公司了，小公司可能压根就买不起。
尽管如此，这种软件仍然广受欢迎。因为哪怕该软件仅能够将销售效率提高5%，都将对企业产生重大的经济效益与积极影响。
于是马克心想：如果我们可以提供一种软件产品，能够同等程度地提高生产率，甚至提高更多，并且这个新产品更容易使用，支付也更方便，那会发生什么呢？
比如让用户每月支付少量费用，假设50-100美元，花费还不到传统系统所需费用的一半。还可以远程帮助用户操作，就不会给客户带来安装方面的困扰。
于是，马克就从传统企业软件的弊端出发，创造性地开创了一种全新的商业模式，以互联网作为平台来发布和交付商业软件，降低了客户的使用成本，还解决了客户端-服务器模式带来的风险问题。
Salesforce成功的秘密差异化定位还不足以让Salesforce成为一家伟大的公司，事实上，它不仅是一家科技公司，还是一家营销公司、服务公司。
马克很早就意识到，差异化是一种强大且有效的营销策略，获得媒体的关注与欣赏才更重要。
他在创业初期接受《华尔街日报》采访时就放下豪言：
“一个全新的行业即将诞生。”
但他说这话时，Salesforce还仅仅停留在一个想法。在报道发出的前一天，他赶忙让员工连夜做出了一个官网。报道发出后，官网就新增了500多条访问记录。
转眼间进入2000年，马克准备正式将Salesforce推介给全世界。他们在旧金山的摄政剧院召开了新闻发布会，可谓煞费苦心。
剧院的一层被改造成一个“地狱空间”，代表着传统企业软件。演员们在笼子里扮演被俘虏的企业销售人员，他们被锁在里面大喊“救命，救我出来”，同时尖叫着：“签署这份百万美元的许可协议吧，我需要完成销售任务！”
客人在地狱空间经过“涅槃”，最终抵达顶层的“天堂”。在“天堂”里，有竖琴，有光，当然还有Salesforce。马克穿上军装，扮演了一名革命者的角色，向与会者证明他已经准备好与传统软件行业开战了。
整个宣传的意味很像苹果公司的经典广告“1984”，充满了挑战精神和好斗性、颠覆性。
这场别开生面的发布会为Salesforce赢得了无价的媒体报道热潮，让观众和媒体记住了这家公司和全新的市场。
此后，为了以最快的速度在行业中脱颖而出，马克采取的营销策略十分大胆。他找到著名广告人坎贝尔，分享了他创建Salesforce的初衷，就是要终结传统软件。
坎贝尔为他设计了一个极具辨识度的标志：在一个红色圆圈里写有“SOFTWARE”，然后用一条斜线从这个单词上划过。马克对此一见倾心，力排众议确定了这个标志。
马克与salesforce标志
在马克看来，品牌对于公司来说是最重要的资产。一家公司无法长期保持硬实力优势，发展速度、产品价格、产品质量这些都有可能被竞争对手反超，公司唯一能长期拥有的就是个性。“软件终结”的使命和“NO SOFTWARE”的理念就是Salesforce的个性。
为了成为行业领先者，Salesforce只把当时的“行业老大”希柏公司视作竞争对手，并策划了一系列出其不意且颇具挑衅意味的营销活动。
2000年2月22日，Salesforce的发布会派对举办当天，也是希柏公司在旧金山市中心召开用户大会的日子。这天早上，马克雇用了一伙人去希柏公司会议门口抗议。他们挥舞着“NO SOFTWARE”的抗议标语，大喊着：“互联网是一方净土，传统软件已经过时了！”
这种营销噱头不出意外获得了媒体的大力报道，还把希柏公司的客户拉拢了过来。不到两周，就有1000多个组织注册成为Salesforce客户。这场“NO SOFTWARE”活动甚至还被《公关周刊》评选为“年度高科技营销案例”。
尝到甜头以后，马克如法炮制，屡试不爽。
有一次，希柏公司到圣迭戈开会，马克雇用双轮人力车车夫为2000名希柏公司的客户提供免费的乘车服务，同时给他们分发免费的甜甜圈和装有咖啡的马克杯，杯子上印有一句话：“醒醒吧，希柏公司，Salesforce掌握着极具颠覆性的技术，并将逐渐成为CRM领域的领跑者。”
这样的抢客户行动听起来很无赖，但管用。Salesforce的名字出现在了关于希柏公司的新闻报道中，大家一提到希柏公司，就会同时想起Salesforce。甚至连希柏公司的忠实用户也对Salesforce产生了浓厚的兴趣。
虽然在事实上，Salesforce相比于希柏公司还只是大象背上的一只蚂蚁。但不得不承认，通过采取一些非同寻常的策略，小蚂蚁也能让大象跳脚。
马克非常相信公关的力量，他从不把媒体当作需要防范的敌人，而把他们当作公司的朋友。他时常主动联系一些有影响力的记者，给他们发一些对报道有用的信息。在发生某些新闻事件时，记者们会立刻联系他，把他的评论与观点作为报道可引用的资源。
试想，在《华尔街日报》的黄金版面投放整版广告，一年要花费100多万美元。但如果激励记者在《华尔街日报》上写一篇报道，那成本可就低多了。
就收入和客户量而言，Salesforce当时还只是一个很小的初创公司。像《华尔街日报》和《纽约时报》的记者并不会真正关心一家小型初创企业。但是，他们会关心一家宣称要颠覆行业领导者的小公司。这也是Salesforce一以贯之的策略。
更重要的是，人们不会因为在报纸上看到一则广告就购买一款产品。相反，他们会因为业内专家或者过往用户客观公正的推荐而考虑购买。想到这点后，马克就发现花天价费用去投放广告非常没必要。
通过一系列的营销报道，在业内人士眼中，Salesforce已成为真正的无可匹敌的市场领导者。
此时，Salesforce不再随时向竞争对手发起进攻。因为马克意识到，尽管媒体报道很轰动，但对增加客户量毫无益处。
之后，Salesforce开始重视与客户交流，专注于客户的成功，以打造口碑效应。马克认为，如果客户使用你的产品获得了成功，那么他们就会真心地向别人推荐你的产品，并成为你们公司的忠实粉丝和“传道者”。
他们在不同城市组织线下活动，不直接宣传Salesforce有多好，而是让现有客户和潜在用户互相交流，给予客户充分的信任。
这听起来像是一场赌博，但效果还不错。现有客户会自豪地分享他们使用Salesforce的心得体会以及成功故事，表达对产品的信心。由此，老客户成Salesforce营销力量的一部分，80%的潜在客户被转换成了客户。
这种策略成功的关键在于，Salesforce的客户人群是来自销售、市场、客服等行业的直接产品使用者。然而过去传统企业软件公司从来没有直接向这些人进行过推销，它们的营销目标是那些能够控制预算的领导。
当然他们也没有忘记现有的客户，专门设立了专家服务团队，主动访问客户，找出问题，提供免费修复。由此，Salesforce的续订率达到了90%左右。
SaaS模式的重点其实是老客户的续费续签和增购。老客户的维护成本低，获得的利润高，这部分非常有SaaS特点的收入也强有力地推动了Salesforce股价的持续上涨。
虽然Salesforce用游击式营销噱头制造了不少声势，但真正驱动公司发展的原动力是可靠的、深受客户喜爱的服务，是扎实的技术研发，这才是Salesforce取得成功的关键因素。
Salesforce对于系统坚守的原则是：快速、简单、正确、一次性搞定。因此，其开发的重点是使产品尽可能容易被用户使用，用户界面只保留必要的信息字段，并根据客户需要不断进行迭代改进。
这种想法源于马克的偶像乔布斯，他曾说，“苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为普罗大众所理解。”因而简单易用是苹果产品设计的信条和铁律，哪怕是老人和小孩也能立马上手。
总之，Salesforce成功的关键就在于特别会营销，真正以用户的成功为导向，向用户提供细致耐心的服务。当然，最重要的还是扎实过硬的技术。
Salesforce发展的头10年颠覆了传统软件行业，创造了一个杀手级应用。而到了第二个10年重点专注于PaaS模式，继续引领着这个行业的发展。
在创办后的4年里，Salesforce蒸蒸日上。但马克很清楚，在科技行业里，骄傲是一种危险的思想状态。
于是2003年的一天，他跑去苹果公司总部见了一次乔布斯。乔布斯给了马克一个启发，一个“应用生态系统”。
在寻找答案，求得思路的过程中，马克再次产生了一个简单但是具有颠覆性的想法：如果全世界任何一个地方的任何一个软件开发者都能为Salesforce平台打造他们自己的应用，会怎么样？
还有，如果能把这些应用存放在一个在线目录下，让任何一个Salesforce用户都可以下载它们呢？
于是，Salesforce推出APP Exchange，奠定了走向PaaS的基础。PaaS的实质是将互联网的资源服务化为可编程接口，为第三方开发者提供有商业价值的资源和服务平台。APP Exchange可以集成各类SaaS应用，除了CRM，也包括了营销、财务、协同、人力等Salesforce没有的通用型管理软件公司。
这一切正如同苹果的APP Store所构建起的生态。
乔布斯让马克意识到这样一个事实，真空环境绝不可能成就伟大的商业创新：
“打造一个生态系统，就是承认下一个具有颠覆性的创新可能来自一个硅谷的技术高手和导师，也可能来自一个居住在地球另一端的编程新手。”
Salesforce让我们看到了，未来不仅仅是在已有的事情上进行简单的改进，而是要敢于做出重大、彻底的变革。因为只有伟大的技术能够彻底给客户带来成功，而这才是时代进步的不竭动力。
中国为什么没有Salesforce？最后回到我们最关心的问题，中国为什么没有Salesforce呢？
直到2015年，我国才迎来SaaS行业元年，相较于1999年就成立的Salesforce晚了十余年。中美起步时间上的差异，直接反映到了行业渗透率上。
2020年，美国市场的SaaS渗透率就达到了惊人的73%，而同年中国的渗透率只有15.3%。
从企业收入规模看，SaaS企业创收最多的也是美国，约占65%的市场份额，中国仅占2%。
我国SaaS行业不仅与美国差距悬殊，而且没有产生一个真正意义上的巨头。中国前二十大科技公司市值中，企业服务类型的公司分别占据了总数的30%和总市值的3%，但没有一个是SaaS公司。
像大家稍微熟悉一点的京东云、阿里云、腾讯云等云服务，其实是PaaS（Platform as a service）供应商。这种平台即服务的模式可以提供用于开发，测试和管理应用程序的云平台，客户需要在这上面构建另外的SaaS应用才能充分发挥它们的潜力。
而钉钉（阿里）、飞书（字节跳动）、企业微信（腾讯）只是吸引用户留在自身母公司的版图之中，并不是满足用户需求的中立平台。
目前我国独立的SaaS厂商集中于ERP（企业资源计划系统）、电商和OA协同领域，比如用友网络、广联达、中国有赞、浪潮信息、微盟集团、泛微网络等。但哪怕是龙头老大用友网络，目前市值也不足残血Salesforce市值的十分之一。
2022年国内SaaS概念上市企业总市值≥100亿元企业 （8月10日数据 图源：FlashCloud）
我国SaaS行业之所以发展如此缓慢，首先与市场需求不足，客户认知不成熟，付费意愿不强有关。
前面讲过，Salesforce的成长是市场需求催生下正常的企业演化过程。上世纪九十年代的北美市场，传统IT使用率低，成本高。大量中小企业无力承受高昂的IT费用，即便花数百万美金购买CRM体系后，大约60%的用户因为功能脱离实际的销售应用场景，而没有继续使用。
随着北美公有云产业的崛起，在亚马逊商业模式的启发下，SaaS模式诞生，特征是基于云计算、按需订阅、价格更低、配置更灵活。
而且彼时美国工业化已经走过百年，进入成熟期，对信息化提出了刚性需求。IT领域经过近30年的发展，云服务逐渐崛起。企业经历过经济高速发展的红利期，意识到一味拼人头内卷是不能持续的，企业效率提升才是核心竞争力，付费认知和意愿都被教育得相对成熟。
而我国第一家SaaS公司的诞生，则完全是山寨的产物。早在2004年，那时盗版横行，软件并不值钱，一个名为八百客的公司注意到Salesforce在国外的成功，照搬其模式成为了中国最早的SaaS公司。
当时中国工业化发展不过40余年，才从国外引入信息化概念不久。在这种工业化、信息化、市场认知都不成熟的环境下，以模仿为基础的中国SaaS诞生了。而且很多龙头企业还沉浸红利中，中小企业渴望抓住风口暴富，对于SaaS软件的付费需求、付费意愿，都还处于懵懂阶段。
此外，中国人力成本相对美国更加低廉，在依靠人力+Excel就能完成的绝大多数数据化任务的前提下，许多老板并不想另外花钱购买软件。
由此可见，转换成本才是形成SaaS壁垒的核心要素。在企业服务领域，如果你提供的服务被用户业务严重依赖，用户为此投入巨大的成本，那么客户的转换损失和风险是难以承受的。如果用户没有看到更好的服务，或者目前服务不能再忍耐的话，是很难转换的。
其次，马克曾说过，to B最好的营销模式是活动营销和内容营销。而国内企业对于营销的理解尚浅，缺少服务意识，没有帮助用户解决实际业务的痛点。
Salesforce在销售环节进行了精确的细分，有着明确且成熟的责、权、利的分解。比如CSM团队，在客户签订第一期合同之后90天内，就开始介入，不断向客户证明产品和服务的价值，进行基于客户全生命周期的运营，让客户从中获得实实在在的好处，从而增加续费和续订率。
而国内，大客户+地推模式依然是销售环节的主力，还没有形成获客、成交和客户运营的标准流程。很多SaaS企业为了生存，只能用人海战术大量拉人，只负责为客户定制开发软件，后续的客户成功运营几乎形同虚设。
在《SaaS创业路线图》一书中，作者一语道破天机，SaaS的本质是“续费”，这个商业模式的奥秘就在于时间和复利。客户为什么会续费？答案是，真正且持续的成功，创造真实可以感知的价值。
全球电子签名赛道绝对头部玩家DocuSign的CEO Springer说：用户在一笔交易上花2美元用于电子签名，可以节约36美元的成本。
从Salesforce的故事我们也可以看到，创新是基于对未来商业社会的理解，是技术层面的理解，更是思维层面的对需求和价值的满足。
我国的ToB行业，绝不是输在了技术上。过去行业发展，已经让中国在技术竞争上陷入红海，但是在商业洞察和价值创造上，还没有取得像马克那样颠覆性洞察和想法。
这也造成国内龙头SaaS企业，中小客户的续订率约70%，大企业客户很少超过90%。而更多的国内SaaS企业，中小客户续订率甚至低于20%，大客户的营收占比很小。
相比之下，Salesforce则常年平均超过90%。截至2020年，大客户（客单价一百万美元以上）创造的年化收入已占比约67%。
从这里也可以看出，我国SaaS行业发展的一个误区是，只在意软件成交、IT交付，而不重视客户服务。实际上，优质的服务才是SaaS企业成功的关键。只有当你的服务好于竞争对手的服务数倍，或者提供独一无二的服务时，客户才有转换的可能。
当老客户走掉的速度比新进的还快，就必须不断拓展新客户，已有客户的成功运营就成了摆设，由此陷入恶性循环。后果就是续订率低，营销和销售成本居高不下，人均产值低。因此，国内多数SaaS企业持续亏损，靠资本续命。
实际上，资本的揠苗助长也是我国SaaS行业发展畸形的原因之一。
从2004年第一家SaaS企业出现到2012年，期间相继成立了诸如红圈营销、销售易、纷享销客，以及有赞前身口袋通等SaaS企业。中国SaaS市场完成从萌芽到起步的动作后，就开始了疯狂的扩张。
大量资本和人才带着强烈的业绩预期涌入，众多中国SaaS厂商开始跑马圈地，烧钱增长客户，进入到增收不增利的阶段。但营收不断翻倍的同时，亏损也在持续加大，续订率持续走低，多数企业表现不尽如人意。只有极个别头部企业如钉钉、用友、金蝶站稳了脚跟。还有很多企业为了迎合资本市场，转向了PaaS。
北美PaaS的诞生是SaaS的自然延伸，当SaaS模式的客户数量积累到一定程度，SaaS企业无法满足大量客户的个性化需求，企业便开始转型，做更底层更共性的技术支持，PaaS平台应运而生。
一些具有开发能力的客户，可以基于PaaS自行完成应用开发。这样，SaaS为PaaS做导流，PaaS为SaaS建立护城河，最终建立了良性的产业生态，以及正向循环的商业模式。
而中国企业并非如此，是在SaaS模式烧钱未达预期，营收增长无望，持续亏损走投无路时，为了建立产业生态，赢得资本的青睐，才选择了PaaS。还有些企业不走寻常路，直接走向PaaS，希望一步到位建立平台。
其实，做SaaS未必要做PaaS。但如果做PaaS，那么SaaS层面上需要足够的积累。而大量国内企业，并没有因为客观市场需要，倒逼自身发展，而是在资本催生下，一厢情愿在供给侧完成了主观转型。结果是SaaS基础没有夯实，PaaS的护城河更无法建立，所谓的生态平台，更像是迎合资本市场的话术。
简而言之，资本催生下、以模仿为主的国内SaaS企业，本地化的基础没有夯实，CAC、LTV、续订率等基础指标尚未完成。SaaS赚不到钱，转型PaaS更难变现，现在又开始谋求智能化服务等新的增长曲线，企业距离SaaS模式越来越远。
我们有理由相信，未来仍然是有利于SaaS企业发展的环境。中国的人口红利正在走向下坡，会导致劳动力成本提高。SaaS可以通过自动化工作流程提高劳动者的生产力，从而减小劳动力缺口。另一方面，疫情期间完成了部分远程工作的市场教育，数字化工作能够降低接下来的复工时期的生产力和收入损失。
但正如马化腾所言，“说都是这么说，但往往会走偏”。
企业并不是发现未来，创造价值；而是发现价值，创造未来。目标的宏大和业务逻辑性的选择往往会让企业迷失，这才有了冲量、刷单现象。
尤其是大平台往往更容易陷入路径依赖，在对市场份额的争夺中，用各种投放、冲量把数据变得好看。员工就容易在具体操作中进入“灰色地带”。
我们都知道C端的“刷单”害死不少公司，而B端“刷单”比C端“刷单”更难排查。
据业内人士介绍，B端销售会存在补贴，比如活跃补贴，隐性的销售补贴，甚至还有“负毛利”的销售政策，导致营销费用占比过大。
而动作的变形无疑是大企业最头疼的事情，这背后还有文化和价值观的问题。
马克在总结Salesforce的成功时，写道：
“在刚过去纷繁复杂、起伏不定的几年间，在经历困惑、疲乏和欣喜后，我逐渐意识到是我们的价值观真正定义了作为一家公司，我们是谁。这些价值观不是高高耸立在我们旧金山公司总部办公楼顶的那些装饰性塔尖，它们是地基中的混凝土和钢筋。每一次，就是它们在确保整栋大楼免于倾覆。”