那些跨过低谷，逆风飞翔的品牌到底做了哪些关键动作和调整，实践了什么样的价值和原则？
编者按：本文来自微信公众号 清流资本（ID：CrystalstreamCapital），创业邦经授权发布。
“今年消费可能不行了”简直成了2022年创业者常挂在嘴边的口头语，其中原因主要有2点，一是资本市场由热转冷，二是疫情造成消费市场萎缩。走到今天，似乎很难再有显性的红利可以支撑消费品牌快速增长了，诸多的幻像被戳破。
但在2022年末这个节点，虽然疫情还在发酵，行业也没有出现全新的变量。清流资本结合在消费品领域的长期深耕和最近的调查观察，却想站出来唱唱反调：谁说消费不行了？！
诚然过去一年绝大部分新消费品牌并不好过，这可能是周期下的一个集体折射，可是我们在对清流投资品牌的持续跟踪中，也发现不少品牌因为坚持了正确的价值，抓住了差异化的机会，抑或是回归到了更深层次的行业规律，他们实现了难得的逆势增长。
那下面让我们来听听，在“消费不行了”的噪音背景下，那些跨过低谷，逆风飞翔的品牌到底做了哪些关键动作和调整，实践了什么样的价值和原则？
以下为本期“我要稳住”系列的分享者：
l 墨茉点心局创始人兼CEO王瑜霄Vicky
l 宝酝集团创始人兼CEO李士祎
l 花点时间创始人兼CEO朱月怡
l 空卡创始人兼CEO胡轩文Mike
l 消闲果儿创始人兼CEO鲁俊
墨茉点心局王瑜霄：踏实打磨中国馅料+极致店型，今年湖南大盘已实现盈利
墨茉点心局 创始人兼CEO 王瑜霄
今年疫情对线下影响是很大的，不过我们在湖南的40+家店已经实现全盘盈利。如果把企业比作一个孩子，一开始基础不牢就先学跑，肯定会跌倒。我们过去跑得太快，吃了人才培养速度跟不上业务发展速度的亏，今年就正好，开始慢下来打造组织。战略聚焦湖南大本营，扎扎实实做人才梯队建设，重点关注训练、运营和产品。
经过前两年快速发展，我们发现人才梯队建设的速度跟不上企业发展速度，多城市跨区域的管理难度比我们想象中大，而聚焦湖南策略后，大本营整体数据是更稳定向好的。所以我们决定调整战略，外省门店暂时放慢一点发展步伐，慢慢做，扎扎实实的做，也让我们更加敬畏这个行业，敬畏时间的沉淀。两年以前，我个人是单枪匹马，现在通过内部培养，提拔了比较了解又信任的人，能一起扛枪、一起打仗。此外，我们也从外部找了一些职业经理人，管理流程上也有了很大改善。组织的关键岗位有了核心高管，我不用操心公司前后台的运营细节，有更多时间聚焦研究店铺模型和用户体验，花精力去打造内部组织力和训练体系。做完这些以后，我们在湖南的实际数据就有了明显好转。
今年的大环境也让我对盈利模式和抗风险能力有了很多思考。我们要让自己抵御风险的能力变强，就要找到投入轻、效率高的极致模型。今年我思考最多的问题是点心这门生意的商业本质，到底用户来消费的是要吃的点心还是非常极致的空间体验？最后我们认为应该还原到食物本身。用户确实会为好的设计买单，但用心做好食物味道的本身，再加上好的用户体验，顾客才会持续买单。于是，我们在不影响用户体验的情况下，把空间的费用降下来，打造一个投入轻、效率高的极致店型。经历一年的模型迭代，我们新的极致店型极大降低了开店成本，可以做到像开奶茶店一样简单。大家很快会看到我们打造的第一批标杆店。
前端能做到极致店型离不开后台供应链的赋能，通过供应链弱化门店复杂的操作流程，降低对人的依赖，通过标准化的制作流程，让现场烘烤这件事变得标准又简单。我们去年已经开始筹备我们自己的中央工厂，预计明年4月份会投入生产。考虑到建工厂是重资产投入，在权衡了发展和效率之后，在核心的馅料研发上，我们选择了以可控的成本投建核心工厂，大规模生产仍然和上游的合作伙伴一起完成。
墨茉今年最大的亮点是找到了更清晰的产品方向。我们以二十四节气为主题，以中国馅料作为核心，做中国时令食物，主张中国馅料迭代，引领了中国馅料的文化自信。我们今年推出的时令新品芋泥系列，一经推出就做到单月近千万的销售，全部芋泥系列都冲进热销排行榜的前5，甚至有一些单品是第一名。在二十四节气里，秋天最适合吃芋头，我们的芋泥馅打的就是现蒸应季概念，还原食材本味，打破了以前中国传统馅饼是工业化产品的刻板印象。以前大家做点心是在跟风，流行什么就做什么，现在很显然我们在做自己，坚持使用低糖低油的中国馅料，应季食物，还原本味，不随波逐流，制定属于墨茉自己的产品节奏。
今年我们有很多店都经历了封控隔离，长沙经常性面临7天、15天静默，但是我们店铺还是在正常开门。我们的线下用户不但没有减少，反而增长了几个点，而线上的销售额更增加了30-40%。疫情改变了用户习惯，大家更愿意在线上下单了，我们在外卖上也花了更多精力。站在用户角度去思考，既然他们不能出来，墨茉就把点心送到家，送到他们手上。
我对明年的预期还是向好，今年的慢是为了明年更好的快。外面凉是外面的事，内部要做好内部的事情。我自己内心是比较淡定的，更加坚定让墨茉用更好的、更利他的模型稳健地发展。明年发展加速主要有两个点：第一，人的梯队；第二，极致店型，这两点是我们一直坚持的。此外，我们也会利用产品创新拉动销售，大家更关注产品配方，零蔗糖、低卡、新鲜更受用户欢迎，说明用户偏向于更健康更自然的选择，消费者更理性地购买，聚焦头部品牌，选择他们更信任的品牌。这对于一直以来就非常主动配料干净、选材自然的墨茉来说是一个很好的机会。
未来三到五年的第一目标肯定是打透湖南，做到湖南必选的第一点心品牌，这是我们近期的目标。再长远一些，我还是很想带领中点“走出去”，这是我们真正的初心——让世界爱上中国点心，告诉全世界中国也有好点心、好品牌。我肯定会用更好的模型，带领墨茉走出去。
宝酝集团李士祎：从业20年来遇到的最大挑战，仍实现了40-50%增长
宝酝集团 创始人兼CEO 李士祎
今年是我从业20年来遇到的最大挑战，我们没有实现预定的业绩目标，我从业20年来，第一次没有实现自己定下的目标。尽管疫情对我们的影响确实很大，超出了我们的预期，我们今年同比去年，销售额还是增长了40%-50%的。
我们这个行业比较特别，酒主要还是一个社交产品，大家是在聚餐这样一个场景下消费为主的，它自饮的比例相对是比较低的。今年由于疫情管控，消费场景丧失得非常多，暂停堂食，各种聚餐场景也都受到大量的局限。市场上有数据统计过，真正的聚餐类消费场景下滑了30%，对我们来说压力是很大的。最极端的，像新疆市场我们原来还有一点基础量，现在直接就变成了零。
所以，我们今年在业务上做了大幅度的聚焦，砍掉了一些不挣钱的业务，战略聚焦、收缩市场，从全国20来个省收成5个核心省，除了这核心的5个省以外，其他省就保持人员最低配置。这个过程中间，人来人往、加上市场的考验，也历练出一批中层骨干。调整聚焦的过程就把能力好的、认同宝酝价值观和理念的人才筛选出来了。经过这一年，他们有些人得到了锻炼，也冒出来了，我们就形成了比较好的符合未来发展的组织结构。
疫情虽然让我们损失了销量和市场，但也有好消息，就是资产的价格便宜了。我们在价格最低点完成了对茅台镇一个有生产许可证的千吨产能的酒厂收购。我们去年就在做收购酒厂的事，中间谈了很多标的，非常难，今年终于得以顺利完成了收购。
今年一年，也验证了宝酝的核心产品和发展道路都对了。我们第一个产品国台龙耀，经受了市场大幅波动的考验，业务稳住了，价格也稳住了，今年三季度比去年同比都增长了30%以上，算是进入了一个增长期，复购方面也都已经有很多返单三五次的经销商了，说明这个产品得到了广泛的认可。在今年大环境如此艰难的情况下，我们宝酝仍然实现了40%-50%的业绩增长，我认为核心驱动就是来自于我们对好产品的极致追求和品牌打造，现在宝酝出品的几款大单品未来都会成为我们业务的一个巨大动能。酒厂收购完成之后，我们会启动新的定制业务，能够将公司的利润结构做得更好。今年的亏损本来就是在我们计划内的，市场好，我们今年会少亏一些，市场不好，亏的比例要多一些。
今年Q3肯定是中国消费信心的谷底，最差的时候。但进入11月份，明显的有变化了，我们预计明年将会有更大的变化，公司会从亏损变成盈利，进入可持续发展阶段。
宝酝的愿景是要做一家值得信赖的国际综合酒类集团，万里长征第一步终于落地，有了第一个自己的酒厂，那我们第一个品牌就可以扎根了。白酒行业，没有酒厂是做不成品牌的，因为消费者一定要设身处地去看才有感受，有了酒厂以后就可以去酒厂参观、感受、定制和封坛，深入体验宝酝的酒文化。过去一年，我们的联合品牌也通过了考验，我们与国台、五粮液的合作依然很稳固，这些品牌的天花板也很高，加上联合品牌本身有利润，可以持续去发展。
最差的时候，我觉得已经过去了。
花点时间朱月怡：今年坚持投品牌、用代言人，用户实打实记住我们了
花点时间 创始人兼CEO 朱月怡
从今年年初，我们就开启了在hard模式下“练兵”——踏实的、专注的提升花点时间的品牌和供应链各个环节的效率。
花点时间是一个做了7年的鲜花品牌，很多消费者对我们也非常熟悉。现阶段，我们的目标是大家在熟悉花点时间的基础上，能够更多的感受到来自品牌的温度。因此，我们着重做品牌的目的是，希望在鲜花乃至情绪消费的大品类中，用户可以牢牢记住花点时间。我们希望用户对花点时间品牌的认知和感受是：和鲜花一样的品牌，鲜艳、丰富和温暖。基于此，我们做的每一件事情都要符合这些点，如果事情不能被归进这些点就不要做。因此，在Hard模式下的品牌力提升，我们核心做了三件事。
拔高基本盘：让产品在保证品质之外，给予用户更扎实的幸福感。
我们从用户体验的角度、用户的视角来推敲供应链的每一个环节，希望交付给用户的产品更有温度感。
比如，我们会在最大程度保持新鲜度的基础上，把一些花的小倒刺都拔掉，提升用户收花的愉悦感；比如，我们之前99元包月产品是采用了“盲收”的方式，现在都升级到 有 AB 款可以选。如果用户对产品有自己的偏爱或者想法也可以留言，我们非常愿意和用户一起探讨共创，从而在产品设计上不断突破。
拓展创新盘：通过产品创新，拓展更多用户可以了解并记住花点时间。
香水、香氛和鲜花从本质上来说，都是文化和情绪的载体。因此，我们希望打造一个能够让中国女生觉得身心愉悦的品牌。去年12月，我们从花到花的香味拓展了香水香氛产品。
为了让用户对花点时间香水、香氛的接受度和喜爱度更高，我们和调香师一起访谈了超过1000位生活精致的女性用户，对她们的观点和想法进行了总结，最后确定了“四季中国花”“淡香却持久”“原创自然感”为制香的主旨。
到现在为止，我们已经把水仙、芍药、竹子和桂花这四种大家都很喜欢又非常“中国”的花草制成香气。
品牌新表达：在有了好的产品之后，我们需要不断迭代表达方式和内容，去更好的的触达用户。
花点时间在鲜花行业已经是一个七年品牌，但香水是第一年做。我们第一款香推出来的时候大家只觉挺好闻，但是品牌形象相对不清晰。而香氛这样的品类更需要通过品牌的方式让大家有更清晰的认知。
当时，我们希望香氛产品能够给大家的感受是：既有点“花点时间”，但又很不“花点时间”。因此，我们上半年签了当红虚拟偶像阿喜作为代言人。阿喜的长相没有攻击力，和花点时间的品牌有相似之处，但又和我们以往的形象都不太一样。我们设定阿喜在二次元世界里开了一家花店，体验芍药花的香味，希望让大家通过这个女孩有一个更实在的感受，让产品有了内容，这是比较大的价值。为此，我们的微信指数翻了近1000 倍。
我们签约虚拟偶像的目的本身不是带货，这一点我们签约之前就特别明白，但是我更在乎的是产品有了形象，阿喜给品牌增加了内容，让品牌更有血有肉了。
外部条件“折腾人”，大家更需要保持信心。鲜花行业其实是上半年旺季、三季度淡季，到了第四季度再慢慢过渡到旺季这样的一个过程。5 月是我们很重要的一个月——前有母亲节后有520，加上 5 月份又是一个春暖花开的时节，是整个鲜花消费的大旺季。
今年整个 5 月份，我们北京和上海两个城市都受到了影响，也遇到了一些突发情况，比如说我们就遇到过这个货已经全部配送到中转仓，然后就“咔”仓被封了。我们的货是生鲜类，存放两天基本上约等于全损，几十箱花就没了。而另一方面，用户这边因为没有履单也需要退款。
今年让我记忆最深刻的是，我们在上海不能快递配送的时候做了鲜花社区团购。这个业务的体量虽然和日常有差距，但是我认为非常值得。因为在这个过程中，我们能够通过鲜花这么美好的产品给大家带来一些慰藉和信心，满足用户在那一刻情绪上的需求。后来，上海解封了，很多老用户就说那我再继续支持你们一整年，回来订我们包年的花。
其实我想说的是，越是这个时候，大家就需要有信心。创业者需要来自股东和用户的信心，用户需要来自于媒体等渠道的信心，而公司在这个过程中依然愿意投入做品牌，本身也在给用户信心。用户其实很敏感，不是大家想象中的只管买东西不关心企业经营，他们在很多细节上会有感知。
消费不“凉”，找到用户需求保持高增长。我一直不觉得存在所谓的消费的“凉”。我平时喜欢看某数据平台的后台。在每一个品类的榜单，还是有非常多新消费的品牌在。比如清流资本投资的许多品牌今年增长得非常厉害，他们真的是把这个品类做到深入人心，并找到了持续增长路径。
今年，我和很多踏实做事情的消费企业进行深入交流。我发现很多高增长公司仍然保持成倍增长，以100%、200%的速度在增长的公司也挺多。之所以说“凉”，是因为大家喜欢通过贴标签的方式来理解一些事情。其实新消费里有很多特别优秀的团队，他们确实找到了用户需求，也打造了用户需求之下被需要的产品。
另外，还有一部分“凉”是一些从业人员信心上的“凉”，大家今天把时间周期看太短。我觉得做企业还是要把时间轴拉长来看，人活一世总有起伏，企业发展也不会一直一帆风顺。商业从来就是这样，总有起伏，爬坡过程中总要爬过一些相对难爬一点的阶段，也会遇见相对平稳的阶段。
今年整体各行各业都面临挑战，但我感到幸运的是，花点时间自去年开始在经营思路上就有挺大的的变化——和往年的看中GMV相比，今年在用户体验上加大投入。我们对供应链的每一个环节进行优化，对产品对理念和设计进行迭代，砍掉不合理的环节和设计方案等等，这些动作带来的就是今年整体的用户体验和口碑的提升。这些调整都是好的，外界的人可能更多看的是卖得好不好、双十一的业绩好不好。我们在里面更关注的是，公司内部很多小的齿轮在转，这一年齿轮是不是转得更顺畅、是不是转得更健康。
四、空卡胡轩文Mike：线下占比95%+的公司，我们今年实现了4倍增长
我们今年的业绩是去年的4倍，对公司而言不如预期，原本我们在业务节奏控制上可以做得更好。但是，对比今年的整体形势，我还是比较满意能做到这样的增长。空卡的逆势增长，也反映出苏打酒市场的刚需性，尽管大环境情况艰难，消费者依然选择空卡，让我们对这个市场更加充满信心。
空卡是一家从线下长起来的公司，95%+的业务都在线下。虽然今年疫情对线下业务冲击非常大，但是我们的团队都是线下的行家，对我们而言进线下不难，跑出一个模型并复制，多复制几个地方自然就会增长。原本预期今年增长超过4倍，现在复盘发现还是没有把控好节奏，疫情防控对线下整体影响非常大，后来我们也只能稍微调慢节奏。总体来说，空卡今年还是取得了不错的成绩，在新扩的西南和华南区域，尤其是在西南进展非常好。
今年我们花了很多时间修炼“内功”。去年业务高歌猛进、各方面都很顺，天天盯业务的效果产出非常好，很多正反馈、打鸡血。但当时忽略了财务系统和人力系统也能支撑业务增长，是需要修炼的内功。大环境不好的时候，修炼内功，把将来能支撑更庞大业务的组织和中后台体系做出来，很关键。
企业就像一棵大树，中后台的人才体系、组织体系和财务体系才是这棵大树的树根和树干，外人看见的枝繁叶茂是结果。只要根和干健康，大树最后都会枝繁叶茂。哪怕业务走错了，这也可以接受。因为业务是人干出来的，高速公路换轮胎的团队也不是一个两个，关键还是要团队强。所以，围绕人与组织、财务配套的这两大体系很关键。清流开“共同富裕”CEO交流会也常说， CEO 最重要的三件事就是定战略、招好人、管好钱。我现在就是空卡的HRD兼CFO，亲自带队捋公司的人力和财务体系，越捋越好，公司的中腰部力量更强壮了，为将来的业务扩展打下很坚实的基础。疫情防控放开后，等到明年经济恢复，我相信业务上会得到更好的反馈。
今年对几乎所有消费品的挑战都很大，和是不是新消费无关，新老消费一起迎接挑战。对我们来说，无论经济好坏都有机会做生意。经济下行、消费压力大的时候，其实用户还会喝更多空卡。空卡虽然定位是相对高端的苏打酒，但总体的绝对价格并不贵，比如说有香槟用户，消费降级就喝到空卡了。今年我们的份额在提升，在行业内的影响力也在提升。另外，竞争格局其实在改善，在顺境中头部能活，后面的人也会活，这个仗是打不完的，只有逆境才显示出谁是真正有底蕴和实力的团队。
我觉得不要浪费每一个危机，经济大环境不好正是企业打基础的时机。每个公司在发展过程中，都会经历不只一个下行周期，下行周期才是对公司、团队、产品的核心考验。在这个周期里，剩者为王，活下来就是硬道理。活下来之后，将来的日子会更好过，从长期竞争力的角度，我们肯定更向好。
我对明年的预期可能比平均水平乐观不少，疫情防控是一个根本性的压制因素，在疫情防控放开后，消费的巨大潜力逐步会被释放出来，我相信明年会更好。
我们明年的战略目标是“生根发芽”，“生根”的第一个核心是盈利，实现带着利润的增长，是既要利润又要增长。完全通过烧钱来增长规模，这个路径本身也不应该是消费品长期持续的路径。“发芽”就是我们要在新的区域、新的渠道里面要做出成绩。三到五年，我希望我们空卡在全国都开始销售，并且做到这个品类的领先品牌。
消闲果儿鲁俊：今年稳扎稳打，扩大市占率，新店模型单产提升60%
消闲果儿 创始人兼CEO 鲁俊
我们今年整体发展挺稳定的，品牌在浙江本地继续扩大了市场占有率，省内目前除3个地级市外，其余地区均完成点位铺设。门店数量较去年整体翻了一番，95%的供货渠道对接厂家直接合作，供应链价格优势较去年提升了几个台阶，线下连锁加盟竞争力极大地提高。
今年着重在门店端优化了加盟店的模型，现在消闲果儿的新加盟店模型已经能实现单店平均业绩比原加盟店模型高了60%。新加盟店模型能实现如此亮眼的业绩提升，主要是因为我们今年做了两大变革——前端货品调整和门店标准化管理。
今年C端消费明显降级了，但利好的消息是普惠大众消费市场消费能力提升，从我们新加盟模型业绩端就很明显体现这点，消费赛道正在孕育一个全新的消费习惯和消费场景，方便、丰富、低价是现在消费者对零食集合店的新消费需求，特别对价格的敏感度会是未来几年在经济回暖过程中必将经历的，所以我觉得消费不会凉，只是看你如何调整，如何去适应新消费，如何去“顺势而为”。
消闲果儿从今年4月初开始对整体货品进行调整，我们经历了3次商品端的大变革，目前的商品结构、价格带体系更适应当下的经济环境，从原来面向20%的中高端人群消费，转变成适宜80%普惠大众人群消费习惯的商品组成体系，逐步取消了储值会员消费逻辑，让当下商品组成和市场消费习惯更接轨用户需求。商品管理端也完成了标准化管理提升，减轻了门店对店长管理能力的要求，提高了人效和门店盈利的稳定性。让新加盟商对门店管理更简单高效，从而提高顾客对门店的体验感，也让消闲果儿更具有品牌力。
今年疫情对我们的影响不大，因为我们是民生行业，除非某个地方整体封控，一般不会关店。但是，今年很多投资方对消费赛道没有前两年那么关注了，对我们的融资节奏有一定的影响。在这样的大环境下，我们积极做好模式的调整，提高自我盈利的能力，减少不必要的各项开支，做好准备等待资本市场的回暖，重新开启下一轮融资。
随着全国各地疫情管控的放开，消费赛道明年又会迎来一波新的热潮。对于有准备的管理队伍来说，今年必须是储备力量，调整战略的一年。今年我们还在组建一支专业化的招商拓展队伍，依靠今年锻造出来的新加盟模型的良好坪效，在明年大力推广加盟，争取门店数量较2022年翻两番，完成浙江省内400家以上的布局。
未来3-5年，我希望消闲果儿实现整体门店数量突破2000家，地域范围涵盖浙江、福建、江苏、安徽、江西五个省份。怎么说呢，我还是对中国的民生消费有信心的，基本刚需。