经过疫情爆发初期的飞速增长后，美国生鲜电商Instacart开始直面估值泡沫的破裂。
编者按：本文来自微信公众号 价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo），创业邦经授权转载
经过疫情爆发初期的飞速增长后，美国生鲜电商Instacart开始直面估值泡沫的破裂。
据外媒报道，Instacart近日主动将其估值下调至100亿美元，这已经是该公司年内第四次自降估值。与此同时，Instacart内部也经历了一系列人事动荡，各项新业务的开展状况并不顺利。
10月底，Instacart负责广告业务的副总裁Ryan Mayward透过社交媒体宣布离职，这是距离其接替前首席营收官Seth Dallaire掌管Instacart的广告部门不过短短1年左右。而且就在Ryan Mayward离职之后不久，Instacart再次叫停IPO计划，原因是对市场前景感到悲观。
虽然Instacart将搁置IPO的锅甩给了市场大环境，但一众媒体、分析师都能看出，自身业务面临的瓶颈，才是Instacart最大的麻烦。不断下调的估值，就是最好的证据。
从中国的每日优鲜、叮咚买菜，到美国的Instacart，生鲜电商平台在过去一年遭遇了诸多挑战。这不禁令人发出疑问：究竟还有谁能做好生鲜电商这盘生意？
（图片来自UNsplash）
四度自降估值，Instacart撞上天花板2012年6月，Instacart在美国加州正式成立。从名字就能看出，这家公司要做的是生意及其卖点——instant表示即时，cart及购物车，主打“一小时达”的生鲜即时配送服务就是Instacart的看家本领。
Instacart的商业模式并不复杂，平台采取的是轻资产运营，为用户、商家提供撮合交易的桥梁，用户线上下单，商家准备商品，众包骑手负责配送到家。目前，Instacart的业务辐射北美5500多个城市，85%以上的美国家庭和70%的加拿大家庭都使用过该平台的服务。
快，是Instacart的王牌。在外卖软件尚未普及，亚马逊都没法实现及时达的年代，Instacart做到了“一小时达”。大幅缩短的配送时间，让易损耗的生鲜消费线上化成为现实。国内的一众生鲜电商、即时零售平台——包括美团、达达、叮咚买菜等，都从Instacart的身上吸取了不少灵感。
和国内一样，在疫情爆发之后，北美消费者的生鲜线上购物需求暴涨，Instacart也迎来了红利期。为了满足高速增长的配送需求，Instacart一度启动多项临时招聘计划，在2020年上半年扩招了近30万名跑腿员工。
然而，回顾其的发展历程能发现，Instacart作为美国生鲜电商、即时零售的开荒者，确实成功建立了先发优势，在一级市场融资不断、估值一路飙升，但也过早承担了资本的无限欲望。估值和企业自身价值的错位，早已为日后的泡沫破裂埋下伏笔。
2015年完成2.2亿美元C轮融资时，Instacart的估值暴涨至20亿美元，正式迈进独角兽行列。2017年和2018年分别完成D、E轮融资之后，随着另一家日杂百货配送服务商Webvan的破产，Instacart一家独大的趋势愈发明显，估值也整整翻了一倍，达到47亿美元。
接下来就来到Instacart的高光时刻——2020年。这一年疫情席卷北美，Instacart则逆势而上，一年内连续完成了三轮融资，共筹集了4.35亿美元资金，估值达到177亿美元。2021年首次传出IPO传闻时，其估值已高达近500亿美元。
500亿美元是什么概念？在当时，这是美国估值第二高的独角兽，仅次于马斯克的SpaceX，超过了英特尔旗下的Mobileye。
不过疫情红利总有消退的时候。来到2022年，下调估值对于Instacart来说变成了家常便饭。
今年3月、7月和10月，Instacart已三次主动下调员工购买公司股票的行使价，对应的股票公允价值一路从去年底的390亿美元下调至130亿美元。第四度自降身价将估值下调至100亿美元之后，Instacart的估值就只剩巅峰时期的20%左右。
在价值研究所看来，如今估值泡沫破裂，更像是资本市场和Instacart的一次自我修正。去年从meta跳槽而来的CEO Fidji Simo则在近期接受采访时承认，Instacart不得不“面对现实”，并强调降低估值不会损害员工在股权奖励方面的收益。
不过在Instacart内部，Fidji Simo这番话并没有完全稳定军心。据外媒爆料，不少高层和员工都对Instacart的前景感到悲观，近期已在私募市场大幅抛售所持有的公司期权。
自家员工都失掉了信心，Instacart遭遇瓶颈是不争的事实。毕竟国内一众生鲜电商平台的日子也不好过，行业大环境急转直下也是业内共识。
但最令人担忧的是，Instacart和每日优鲜们，采取的是截然不同的运营模式。如今两种模式都遭遇困境，难道真的没人能做好生鲜电商生意？
众包、前置仓均告失利，谁能解生鲜电商成本之困？正如前文所说，Instacart一直坚持轻资产运营，没有自建仓库，配送团队都采取众包模式，可以说是想尽一切办法经营压缩成本。
在成立初期，Instacart甚至没有组建自己的配送团队。仅仅为商家和用户提供软件服务，商品分拣、配送都有商家承担，更像一家SaaS服务商。至于Instacart的工作重心，都放在开拓商家资源和提高用户留存率上。
从一开始，Instacart就和全食超市连锁店、西夫韦、好市多等零售巨头达成合作。在当时，Instacart提出了许多开创性玩法：比如允许用户在不同超市挑选商品合并下单，还保证商品价格与线下店一致。开放性的系统能最大限度满足用户的不同需求、订单迅速增长，和各大商超自然也是合作无间。
然而，在用户和进驻的商家越来越多，平台的影响力也越来越大之后，利益分配不均、对配送团队缺乏掌控力等问题也愈发突出。这些新挑战，迫使Instacart作出改变。
Instacart的早期运费一直固定在5.99美元，配送半径也有一定局限。为了吸引零售商进驻，平台还免除了提供自营配送服务的商家佣金，以营收分成的形式开展合作。但问题在于，不同商家的配送团队质量参差不齐且流动性大，甚至对系统的接单、导航功能都缺乏足够认识。
价值研究所认为，Instacart在资本市场的节节败退，最终还得归因于生鲜电商平台的无解难题——成本。
Instacart在后期逐渐意识到，自建配送团队的重要性。然而，为了维持低价优势、提高用户留存率，Instacart不敢贸然提高配送费；配送团队虽然采取众包模式，省却了正式员工的各种福利开销，但仍显著加重了平台的运营成本，导致毛利被压缩。
政策的压力，也客观上推高了Instacart的成本。在创始之初，Instacart通过软件向分散于各地的超市配送员、兼职员工派发订单，双方没有形成真正意义上的雇佣关系，有关部门的监管也相当宽松。但随着外包配送团队的出现，要求Instacart为派遣员工提供社会保障服务的呼声也变得越来越强烈。
和Instacart相似，国内的生鲜电商平台也饱受成本之困。但和Instacart主要受制于人力成本不同，国内的平台压力更分散：前置仓等固定资产的运营成本，还有营销、获客成本，都带来了异常沉重的压力。
早在2019年每日优鲜、叮咚买菜大肆扩张的时期，就有分析师为它们算过这本账。以北京为例，一个前置仓的日常运营成本接近5万/月，包括租金、摊销的建设成本、人力成本、水电等基础费用。前面两项成本相对固定，而且越是发达的城市、地区成本越高，基本没有压缩的空间。
这就意味着，平台必须维持高频订单量，才能覆盖各项支出，走的一直是薄利多销路线。但用户是有限的，为了争抢用户资源，平台的营销支出必然会上升，这还没计算各类补贴。
二季度财报显示，叮咚买菜净利润录得2060万净利润，实现阶段性盈利，主要就得益于销售和营销支出同比下降64%。但在营销支出下降和阶段性盈利的背后，叮咚买菜业务收缩、DAU停滞不前等问题也被摆上桌面。
在前段时间接受媒体采访时，盒马鲜生CEO侯毅就表达过对前置仓模式的质疑。
“前置仓是不合理的，除非能大规模收回物流成本，才有机会实现盈利。通过补贴抢市场、抢用户的行为，也被证实是不健康。”
如果众包模式和前置仓模式都无法征服生鲜电商这块硬骨头，那么还有哪种模式可以一战呢？
生鲜电商的未来：持续压缩成本，发力“最后一公里”客观地说，生鲜电商这盘生意依旧很诱人。
艾瑞咨询的报告指出，国内生鲜零售规模在2017年之后一直处于增长状态，2021和2022年同比增速分别达到8.5%和7.4%，处于近年来的最佳水平。从用户组成来看，26-35岁年龄段的消费者占比最高，达到49.7%，其次是36-45岁年龄段的32%。
谈及选择生鲜电商平台的原因时，高达59.2%的用户提到“线上购买更方便”，价格实惠、配送速度快也是重要因素。上述数据表明，中国的生鲜电商消费群还十分年轻。而且对这批年轻消费者来说，生鲜电商已经日渐成为日常生活的一部分，复购频率显著提升。
换句话说，国内的生鲜电商市场潜力满满，未来仍有很大增长空间。面对这样一块宝地，各大平台当然不会轻易放弃。
（图片来自艾瑞咨询）
生鲜电商行业的成本难题，很大程度上要归因于市场门槛低，各平台缺乏差异化和护城河。
Instacart就是最好的例子，在早期可以靠软件系统提高订单分配效率，并为骑手规划路线节省配送时间，但这些技术并不具备壁垒。在亚马逊、Uber等竞争对手入局之后，Instacart的优势就消失于无形。
这样一来，Instacart就变得进退维谷：这一边为了留住客户不敢提高配送费，那一边又要为维护配送团队不断花钱，成本失控在所难免。
对症下药，生鲜电商平台的当务之急，无疑是处理成本难题。尤其是在获客、用户留存和履约能力上下功夫，建立自己的差异化优势。
在北美，Instacart尝试过很多方式压缩成本、提高利润。比如大力开发广告业务，并效仿亚马逊Prime会员推出付费业务，但对公司业绩的帮助始终有限。
在国内，各大平台还在探索压缩成本、提高人员效率的方法。以盒马、京东七鲜超市为首的新零售玩家，在全力推广仓店一体化模式，希望通过线下渠道触达用户，节省线上引流、营销开支；聚焦垂直领域的花果山和走B2B路线的好鲜生等平台，则通过压缩SKU的方式降低运营成本。
除此之外，也有不少平台将重心放在末端配送环节，在社区团购风口陨落之后，另一种倡导用户自提的生鲜“到柜”模式悄然兴起。
诸如好鲜家、食行生鲜等平台就在社区、商务中心投放大量生鲜自提柜，用户线上下单、骑手配送到指定位置再由用户自行提取，提升了配送效率并降低了履约成本。
一直以来，生鲜电商平台的最后一公里争夺战都在比拼配送效率和覆盖范围，给自己增加负担，同时不断提高用户的满足阈值。如今换一种思路，让用户来参与最后一公里配送，或许真的会带来不同的效果。
当然，生鲜电商的成本难题不是那么容易解决，围绕最后一公里的创新能否取得成功，也还需时间检验。
写在最后网友们可能并不清楚，Instacart的印度裔创始人Apoorva Mehta是一个标准的“创业达人”，但创业经历一直充满波折。据外媒统计，诞生于2012年的Instacart，已经是Apoorva Mehta的第20个创业项目，也是延续时间最长、最为成功的一个。
在巅峰时期，Instacart的估值逼近500亿美元，被誉为“送餐界的Uber”，同时也是美团等一众中国企业的偷师对象。对于Instacart的发展前景，Apoorva Mehta也一直充满信心。
在他看来，Instacart不是想成为“送餐界的Uber”，更不想成为任何公司的影子——Instacart的存在，是为了重新定义一个行业，满足用户的切身需求。
“当你创立一家公司的时候，不应该只是把它当做一家公司。创立一家公司，意味着你要为社会解决一个真正的问题”，在Instacart大红大紫的时候，Apoorva Mehta曾如此阐述自己的创业理念。
不幸的是，和过往那些失败的创业项目一样，Instacart如今也撞上了天花板，前方面临重重迷雾。但幸运的是，生鲜电商配送这条赛道依旧充满活力，Instacart不会轻易被击垮，Apoorva Mehta仍有时间力挽狂澜。