一、大零售战略已经是银行业的共识
“得零售者得天下。”
大零售战略转型已经成为商业银行的共识。
麦肯锡曾在《中国Top40家银行价值创造排行榜（2017）》中提到，未来5-10年，零售银行对于银行业的利润贡献会超过50%。而据麦肯锡统计，自2014年至今，中国零售银行业也一直保持每年12%的增速。
截至2020年，上市银行零售业务营收占整体营收的比重已经达到42.33%，上市银行整体零售业务税前利润占银行整体税前利润的比重为45.61%。
在行业内，谁能优先找到一条高效率增长的零售道路，谁就能在后续多年的竞争中独占鳌头。
需要提醒的是，并不是一头扎进零售银行的池子，投入更多的精力，就代表有机会领先。美国知名的零售银行，富国银行和Capital One，已经向我们验证了，业务占比极高，不代表后续的持续领先（以富国银行为例，近年来主要的社区银行业务下滑之下，22年Q4净利同比暴跌50%）。
选择零售业务是必然，不是优势，找到一条稳定的高投产比的经营道路才是关键。
二、大零售业务推进的关键点是什么
1. 以客户为中心的的营销转型
银行市场营销动作过去是非常典型的以产品为中心，毕竟那时银行作为珍稀的金融产品渠道，具备很强的市场话语权。而随着金融脱媒，金融零售市场也走向了买方市场。
而在买方市场中，客户的体验往往对最终的业绩转化直接相关。当产品同质化的情况下，客户决策的比较点，将会更加关注于产品的配套服务体验。
2. 私域细分客群经营是关键
那么，金融零售获取更优客户体验的关键点是什么？是来自更加精细化定制化的体验，而这就要求银行从原来单纯的以AUM进行客户分级运营，到基于客群画像的分类运营。这背后是从银行本位的营销思维，到关注客户个体需求的营销思维的变化。
这种变化对银行零售团队和业务的要求，不只是销售团队需要为用户生命周期价值负责，具备更强的客户影响力。对于总部和中后台也提出了更高的线上运营支撑需求：
技术支撑——存量客户标签体系和线上运营机制；内容支撑——客户营销内容素材库；技能支撑——落到具体业务问题的指导。三、商业银行零售私域实践
私域本质上是工具、是手段、是渠道，是业务流程内某一阶段能力的加强或补缺。
对于不同体量的商业银行，零售业务当下需要解决的业务问题并不相同，私域的定位也有很大差别。
1. 大型银行
以四大行为首的大型银行，在零售业务上，已经具备了庞大的客户体量，很难靠渠道扩张实现客户量的增长和资产的提升，关注的是存量客户的价值最大化，尤其是未被激活的中长尾客户。
面对如此大体量的中长尾客户，从效率及投产比的角度出发，大行在私域客户经营上选择的玩法是加码线上化工具系统。
农行的掌上银行，建行的手机银行等等，近年来的版本迭代，是逐步布局生活圈+银行的生态。通过线上工具系统提供更丰富的生活服务和更优的线上交付体验，来锁定客户。
当然，这种玩法对于中小型银行依然是奏效的，甚至由于我们不需要面对庞大的客户量级，可以用简单的工具，做得更加深入。比如，某城商行选择的玩法，是直接和生态圈商家合作服务，提供系列产品，经营生态圈社群和活动，吃透这一片生态圈的客户。
2. 中型银行
普通股份制银行，处在行业的中坚地段。从零售业务的状态和体量出发，虽然也有持续扩张用户的需求。但由于品牌效应等原因，扩张无法通过纯线上完成，更多还是需要线下渠道完成。
所以私域是作为业务的城防系统存在，保证我们的已有客户不被蚕食。尤其是希望重点服务的客群，通过私域的精细服务做扎实，做出差异化体验。
这一类银行的玩法是以企微+线下活动的形式，做扎实有效存量客户的经营。
企微负责客户的线上体验，活动负责客户的转化结果（转介/AUM提升）。具体的例子，是某股份制银行，企微是做财商类内容的持续分享教学，养育客户的投资习惯和意向，邀约线上积极客户参与线下财商沙龙，进行现场1V1营销转化。
3. 小城商行
至于小型的城商行，如果私域无法解决我业务最紧急的问题，那么是没有办法被推动落地的。因为没有过多的测试成本和空间。
所以最适合的私域玩法是直播+企微。
以私域直播引流新客户，消费金融作为主要的引流产品，企微进行承接和引导转化。这一点，我们过往在服务城商行的时候已经得到过验证，单场直播带来1个亿的授信，直接解决银行燃眉之急。
四、小结
大零售趋势已然到来，在找到最合适银行自身大零售战略姿势的过程中，私域是一个必然的动作。
大行适宜的加码线上化工具的全客群覆盖玩法，普通股份制银行适宜的企微+线下活动的存量客户经营玩法，以及小城商行适宜的直播引流新客玩法。我们都已经看到了也参与了成功的实践案例。
案例的实践成果大与小，某种程度上是线上专业化技能的呈现，可以依靠外部团队的加持。但是私域实践是否能有成果，还是需要银行内部负责人，本身想清楚，当下业务中的第一优先问题及围绕第一优先问题，私域能够增强和补缺的到底是什么。