在分享之前说明一下我的个人背景：13 年-19 年在驴妈妈旅游担任门票运营总监，19年-20 年在 OYO 酒店担任高级用户增长专家，20 年后在某出行独角兽担任用户增长负责人。
所以今天的分享会有我自身经历的局限性，所有经验会比较偏本地生活、交易类业务，不一定适用于所有业务，请大家多多包涵。
一、什么是用户增长
大家应该都看到过 AARRR 模型，2007年，戴夫·麦克卢尔(Dave McClure)在一次分享中，提出海盗模型（AARRR模型）。它本质上是一个定性的业务模型，对用户增长工作做了定性的拆分，并不具有绝对的先后顺序。
比如，在用户引入期，获客、激活和传播都会涉及，而用户的成长到流失期，会使用留存和收入的动作，因此，不一定要优先去做哪一个事情，它仅仅是对用户增长的事项进行拆分。
而从更广义的尺度上来看，我们又可以把「获客」、「传播」、「激活」定义为用户新增，「留存」则在用户留存的范畴，用户新增 ×用户留存=用户规模，而在 AARRR 模型中的「收入」则可以对应用户价值。
用户规模×用户价值就等于用户在产品中的总价值。
这其实是所有公司在运营工作中的核心运营公式，即广义尺度来看，用户增长=运营。
二、用户新增和留存的本质是什么？
今天先聊一聊「用户规模」这件事情，用户价值先按下不表。
我们会问自己几个问题，什么是用户新增？什么是用户留存？它们本质是什么？
我认为，
用户新增的本质是：在一定的约束条件下，通过特定组合的手段触达用户，透传产品价值并转化用户的过程。
怎么理解？
打个非常不恰当的比方（声明：比喻只是方便理解，绝对不是物化女性），比如：
小明跟小红相亲，小明说：我有10套市中心的房。小红说：什么房不房的，主要是你人品好。最终爱上了他。
这个Case里面，产品是小明，用户是小红×N，链接产品和用户的渠道是认识相亲对象的渠道，比如亲友/婚介所/交友APP等等。而这个产品的核心价值是小明拥有十套房。
那么用户留存的本质是什么呢？
用户留存本质是：通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。
帮助大家理解下这个事情，还是引用以上的比喻：
小红跟小明结婚后，小红说人家老王也有10套房，而且人家长得也帅，你有啥？小明说：不要慌，虽然他很帅，但是我很温柔，而且我还有一笔10亿的遗产，今年就到账。小红说：我还是比较喜欢温柔的男人。
这个Case里面，我们发现老的场景（10套房）已经不能满足用户的需求，于是机智的用户增长团队构建了新的场景（10亿遗产），让用户（小红）觉得这个产品（小明）持续满足她的主观效用。
关于效用：
简单理解就是不同的人对不同的事情有不同的喜好，萝卜青菜各有所爱。
三、定目标：量化用户规模的核心目标选择
对于用户规模的量化目标，一般情况下，我们可以分两个维度来进行决策，一个是业务服务模式（交易 VS 非交易），一个是服务使用频次（高 VS 低）。
偏交易类业务，一般可以选择一段周期内的交易用户数作为用户规模量化指标，而在周期的选择上：使用服务频次高，一般选择「日交易用户数」（周交易用户数不常用）作为核心指标；使用服务频次低，一般依次选择「月交易用户数」「年交易用户数」作为核心指标。而偏非交易类业务，一般可以选择一段周期内的活跃用户数作为用户规模量化指标，在周期选择上跟上述类似：使用服务频次高，一般选择 「DAU」（WAU不常用）作为核心指标；使用服务频次低，一般依次选择「MAU」作为核心指标。但是也有需要注意的地方：
目标选择本质是体现真正感受到业务价值的用户规模指标，因此在非交易业务中，活跃的定义不一定只是访问，可以根据业务本身特性来判断，比如新闻App 可以定义为「日阅读新闻用户数」，可以将 DAU 及访问-阅读的转化作为辅助参考指标。
产品的业务模式越复杂，从全局视角来看，定义用户规模的指标就越前置。比如美团，既有高频的单车业务，也有中频的团购业务，还有低频的结婚业务，那么对于美团全局来看，定义 DAU 目标更为合理。
四、拆目标：目标拆解和重心决策
目标拆解有其核心本质：通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标。
我们以 DAU 为例，来尝试拆解这个目标：
DAU 通过层层拆解，可以将我们可干预的目标拆分为两类：
用户新增：新客 MAU、回流用户 MAU用户留存：新客次月留存率、老客次月留存率这里也有一个误区，需要大家注意：
用户新增≠提升平台新客数量，对于大平台来说，由于已有用户池子足够大，流失老客的回流同样重要。
那么，在拆解完目标之后，我们应当如何决策先做用户新增还是先做用户留存呢？
根据已有用户规模来判断。
如果已有用户规模小，毫无疑问，我们应该重点做用户新增。
如果已有用户规模大，分几类情况：
留存低且天花板高（比如烧钱做用户规模的产品）：重点做用户留存留存无增量空间：重点做用户新增新增和留存均无增量空间：找第二增长曲线，做用户价值（比如微信视频号之于微信；抖音本地生活之于抖音）
五、如何做用户新增？
首先，我们要明确做用户新增分三步走，每个环节都要回答几个核心问题：
确定潜在用户画像：哪些用户会用你的产品？男女比例如何？是否有比较强的地域属性？适合什么年龄段？谁是最终的消费决策者？
列举产品新增渠道及营销方式：你确定的这类用户在哪里可以找到？以何种方式可以触达TA？如何说服TA选择你的产品？
决策新增渠道优先级推进项目落地：你确定的新增渠道/营销方式是否可干预？确定性如何？用户规模大吗？用户成本是否可控？
那么，用户新增渠道如何来圈定呢？
我把用户新增定义为三个环节，即用户新增三环：阵地、矩阵、渠道：
一环（阵地）：不管是微信小程序、支付宝小程序还是 APP，都是我们最核心的用户交易转化阵地。
二环（矩阵）：在微信生态建立服务号、订阅号、视频号及经营企业微信和社群、在各大平台建立抖音官号、小红书官号等，都是为自身产品建立经营矩阵，打通跟用户沟通、维系的关键通道。
三环（渠道）：而用户新增的渠道可以分为五大模块：
线下场景：跟业务比较相关的线下触点。比如果你是一个 O2O企业或新零售企业，你有自己的门店对吧？你可能有自营的门店，或者你是一个平台，你有你的商家门店；同时可能如果你是一个偏硬件的（比如像共享单车），它可能有线下的一些硬件设备，这是线下的场景。广告投放：聚集在腾讯系的流量（广点通、优量汇等）和字节系的流量（巨量引擎、穿山甲等）以及应用市场的 APP 分发、手机厂商预装APP、传统媒介和新媒体的品牌投放等等裂变营销：服务于活动传播和用户新增营销手段公域转化：比如我们看抖音或者小红书，本质上它是一个公域平台。公域的逻辑是，你发了一个内容，你前期可能有机会得到一个稳定的曝光，但是可能随着你的内容的迭代，以及你内容的吸引力、质量的提升，你慢慢地会突破它的流量的圈层，免费地从公域里面去获取到流量，来转化到你的私域或者你的产品上来。这是公域的一个概念。这个公域里面可能不只是抖音和小红书，它还有可能是知乎或者支付宝或微信，它的一些搜索或推荐的流量，包括应用市场的免费上架了之后，它本身就有一些自然的流量，这是公域转化的一个部分。战略合作：还有一个是跟业务本身相关的上下游公司去做一些合作，通过业务合作来去做互相的导流，这是战略合作部分。
1. 线下场景：找跟业务融合的相关场景
注意，以下案例仅适用于 O2O 相关业务。
举例来说明下线下场景如何来做用户新增。
第一个案例是驴妈妈的门票业务。
项目 1：景区包场
我们大概是在 14 年-16年的时候去做门票的包场的形式。门票包场的形式它会解决什么问题呢？
门票业务呈现显著马太效应，用户的注意力和用户流量都会聚集在头部景区（比如乐园和山水类景区，20%的景区贡献 80%的收入），但是在用户侧有一个较大的痛点是，景区门票价格相对较高。
对于这些景区来讲，它们的痛点是什么呢，游客量的指标压力比较大。如果就常规正常卖我的门票， GMV 目标是能保障的，但是游客量就不一定能很好的完成。
我们的解决方案是：通过对景区门票进行短周期的包场，兜底景区的常规 GMV，获得景区周期内的定价权，通过做 1 元门票或者 9 元门票的形式，把价格打下来，让景区游客量能够上涨的同时，引导新用户使用我们的 APP。这样就既能用最低成本获取新用户，也能阶段性满足游客和景区的核心诉求。
项目 2：景区扫码购
首先，我们观察到供给侧的一些问题，如果在假期的时候你去景区看，就会发现：很多景区线上化率其实是相对比较低的，很多游客在买票，都会到票房门口，在假期中会造成拥堵。景区很困扰，同时，游客的体验也极差。
而线上的电子门票有个好处是，可以不用在景区票房排队买票和取票，线上购买门票后得到电子门票就可以刷二维码或者身份证入园。
所以我们跟景区商量，在景区大门附近设点，引导用户下载 APP，新用户还可以优惠购票，购票或得到电子门票直接入园。
这样就既解决了景区的痛点，也解决了游客排队的问题。
第二个案例是OYO 酒店的店内转化场景。
OYO 酒店是一家软银投资，发源于印度的酒店轻加盟公司，在中国巅峰时期有 1.3 万名员工，1 万多家加盟酒店，比较偏下沉市场。
我们发现这个产品做用户增长最合适方式是做店内转化。原因是70%用户来住酒店是walk in ，这些人没有在线上预订，直接到前台来看房间、付钱、办入住。所以我们认为这里的酒店把 walk in的用户转化成我们线上产品的用户，用户规模足够大，在前台停留时间足够长，机会是存在的。
通过调研走访发现，在这整套转化的过程中，前台是最核心的角色，他们工资不高（月 3000 左右），如果我们一个用户转化给前台 5 元，前台认真做的话，转化奖励会超过工资收入。
但是我们发现他们在前期的积极性比较差，我们围绕这个角色做了很多运营动作：首先通过自研小程序，解决转化奖励到账慢、不确定性高的问题。其次通过将前台拉到区域社群的方式，播报前台转化和奖励排名，引导前台正向竞争。极大提高了酒店前台的积极性。
通过上述两个案例试图让大家理解：
我们要在业务触点中找用户容易聚集、且停留时间合理的线下场景，通过洞察供给侧和用户侧的需求来提出用户转化方案。
2. 广告投放：快速规模化引入用户的方法
广告投放分为两类：品牌广告和效果广告。
品牌广告是建设产品品牌力的手段，而产品的品牌力是用户新增的放大器，关系到用户的转化效率。但是品牌能力的建设是另一个宏大的话题，我们按下不表。
效果广告一般分为两类：
标准广告：如头条系、腾讯系的信息流，应用市场的搜索广告等，它具备成熟的广告系统能力和行业纵深基础，其特征是用户质量相对较高、但是成本也相对较高，规模化能力很强非标准广告：如头条系聚集的三方流量平台穿山甲、腾讯系的优量广告，以及中小 APP 的开屏、弹窗等广告位，由于呈现长尾的流量特征，其用户质量相对较低、但是成本也相对较低，规模化能力差对于效果广告来说，也可以做一个类似 AARRR 模型的动作定性分类，我称之为「五子模型」：即杆子、筛子、钩子、池子和锤子。
在效果广告中，从渠道到阵地的用户转化，有一个核心漏斗，即曝光-点击-激活-转化-复购，效果投放的五个核心动作基本是围绕对应的漏斗来开展工作。
2.1 曝光维度：杆子（撬动规模）和筛子（精准人群）
从曝光维度来看，我们需要杆子（撬动规模）和筛子（精准人群），即，既需要找到我们产品的精准人群，也需要在此基础上撬动我们的曝光规模。
在精准人群方面，我们可以通过人群包上传的形式，或者直接用 API（接口） 对接媒体平台的接口（RTA），来屏蔽我们不希望营销的用户，也可以通过设定用户转化行为，用平台的算法来反向筛选适合曝光的精准用户，还可以在保证曝光足够的情况下，在媒体后台限定城市、人群特征、投放时段等，来圈定我们的潜在用户。
在撬动规模层面，我们可以对接三方代理团队，更轻成本的让三方团队为我们的产品投放工作（三方代理团队不收取广告主的佣金，他们一般跟媒体平台合作，收取媒体平台的代理费），大大降低我们的人力成本。
同时，我们可以通过自建 TD （广告交易采购系统）平台，通过 TD 平台，更高效地管理和调整我们的投放计划，达到更高效的规模化效果。
2.2 曝光-点击维度：钩子（高效转化）
在这个漏斗环节，我们更应该注重转化钩子的优化，涉及到两个方面的优化，一个是投放的素材内容，一个是投放的页面内容。
首先是素材内容，在早期阶段，我们针对某个业务的投放，需要形成自己的素材库，到底什么样的素材内容能够让用户有点击的欲望？这类素材点击之后最终转化效果如何？都是需要我们需要思考的。
例如短视频素材，我们需要注重选题（想要核心表达什么）、呈现形式（视频拼接？口播内容？）、视频长短等等，将素材的元素拆细，再做出假设，同时跑多组素材，来确定最终的转化效果，再不断的输入、输出、迭代，持续优化素材内容，最终沉淀出最适合自身业务的素材内容。
另一个维度是实现人和素材匹配的动态创意，比如一个潜在的年轻的女性用户，浏览过自身平台的服装产品，那么在未转化情况下给她推送浏览过的服装类素材当然是更高效的手段，行业中已经有成熟的动态创意解决方案。
其次是页面内容，我们最终的落地转化页面，需要先明确转化形式：是直接让用户成交？是获取用户线索再由后端人工跟进转化？还是呈现权益让用户领取转化？在明确转化形式后，需要对页面进行多次的 AB 测试，通过对文案、页面呈现样式、甚至一个按钮的样式做好调整，来实现转化效果的最大化。
请注意，如果投放量级小，无需做大量耗时耗力的优化，确定一个版本就行，因为最终的量级效果相差并不大。如果投放量级大，任何的优化机会都不能放过。
2.3 激活-转化维度：池子（端内承接）
用户已经转化到产品内了，那么我们需要做什么？
核心思路是，需要给到用户在广告媒体上承诺的内容。比如在广告媒体上承诺新用户 XX 元起，那么对应需要跳转的链路一定是产品内新用户 XX 元起的承接页面。
只有当用户前后感知一致时，转化动机才不会发生变化，才有可能高效转化。
2.4 整体链路维度：锤子（精确评估）
在这个付费投放过程中，精确评估起到了决定性的作用。任何组织，在对花钱的事情上一定持审慎态度，作为付费投放团队，更应该在数据维度上把握主动，避免当上级来问花钱效果的时候，无法清晰的讲清楚我们把钱花到了哪里。
从数据监控上，我们要有三张核心的报表：
用户从曝光到最终转化各个环节的漏斗数据，细分各个维度的数据用户的转化成本报表，细分各个渠道用户的质量监控报表（用户留存、频次、交易额等数据）在数据分析上，我们要验证付费投放渠道带来的增量价值，做好数据回收和测试分析，来确定：
付费投放带来的用户到底是否增量用户？增量比例是多少？付费投放带来的用户价值如何？多少时间能回本？只有把这些事情前置捋顺，才能更主动的面对老板的质疑。
3. 裂变营销：低成本获客/传播利器
你一定见过有人发给你一段神秘的编码、字符串甚至表情包，并且轻飘飘说一句，帮我砍一下。
你一定也见过有人在朋友圈刷屏什么橙色性格、歌单品味、年度账单，并留下一个狗头的表情。
你心领神会。
你好奇似猫。
这就是在生活中无处不在的裂变营销，裂变营销，在行业内也被常说的MGM（Member get Member），是一种通过人传人现象带动业务增长的营销方式。
从中国互联网截止目前短暂而又辉煌的运营历史来看，裂变营销最开始应该是出现在SNS（Social Networking Service，社交网络服务，简称SNS）的大战中，由开心网效仿Facebook开发出种菜小游戏开始冒头。
基于社交关系的传播模式开始慢慢扎根在中国互联网的土壤之中。
MGM 的本质是什么？
MGM 的本质是通过特定的活动形式，用一定的用户激励让邀请者（M1）邀请受邀者（M2）完成特定的业务行为，从而完成用户转化目标的过程。
把这句话掰开来看，就能得到 MGM 项目的基本逻辑：
1 个运营目标：用户转化2 个核心角色：邀请者（M1）和受邀者（M2）3 个关键要素：用户激励、业务行为、活动形式
3.1 1个运营目标：用户转化
这里的用户转化目标，通常会分为两类，分别是业务转化和传播转化。
业务转化类的 MGM，比如滴滴的助力领打车券、比如拼多多的「砍一刀」领现金，比如网易课程的高价返佣分销，从项目负责人角度来讲，要么是服务于用户召回，要么是服务于用户拉新，也有可能服务于用业务交易，脱离不了用户转化的范畴。
传播转化类的 MGM，比如网易云的性格测试、各大平台的年度账单，从项目负责人角度来讲，其主要目的是期望能够做到传播更广，而非实际的业务转化。
目的不同，最终的形式、逻辑就各不相同。
如果把MGM的目标做出公式拆解的话，可以分为两步。
（1）目标用户数=种子用户数×裂变效率
（2）裂变效率=M1（邀请者）效率×M2（受邀者）效率×裂变系数
M1效率是指，从邀请者访问活动页面，到受邀者接收到信息的转化漏斗。
M2效率是指，从受邀者接收到信息，到完成关键行为（比如拼多多是需要受邀者到APP上助力，而网易则是受邀者参加性格评测）的转化漏斗。
裂变系数是指，因为邀请者的要求，受邀者完成关键行为后，自发的成为一个邀请者的用户数，跟种子用户数相比的比例。
用户转化类和传播转化类MGM在整体的活动设计上有着明显的区别：
传播转化类的MGM需要M2完成的关键行为，往往比用户转化类MGM更浅层。
因为他们不需要用户留存到自己的产品上，只需要用户在传播和讨论的过程中对自己的品牌有认知上的对齐。由于传播转化类MGM需要M2完成的关键行为更浅层，因此传播转化类MGM的裂变系数往往更大。
最终会在裂变系数影响下，短期内带来大量的传播，社会大众的体感基本是在朋友圈刷屏。传播转化类MGM，基本都是短期项目，而用户转化类MGM，基本都是长期项目。因为传播是基于内容，但是内容不会持续在大众圈层内引导讨论，周期相对较短。
3.2 2 个核心角色：邀请者（M1）和受邀者（M2）
（1）邀请者（M1）
邀请者（M1）来自于产品中的存量用户，即对于产品有一定认知的用户。
相对受邀者（M2）而言，邀请者（M1）对于 MGM 项目更加重要，我们一定要将更多的资源和预算投入到邀请者（M1）身上，围绕邀请者（M1）的需求来设计项目方案。
你回想一下。
如果拼多多的口令和链接不是你的七大姑八大姨发给你，你抹不开面子，你会下载一个拼多多的 APP 么？
如果网易云的性格测试不是你微信朋友圈被刷屏了，你会对它产生好奇么？
所有的原点都由邀请者（M1）开始发散。
从链路上来看，邀请者（M1）比受邀者（M2）更靠近转化链路的起始点，所以它更重要。
从逻辑上来讲，MGM 项目本身就是通过好友生态触达潜在的用户，邀请者（M1）的发起行为更稀缺，所以它更重要。
我个人测试的经验是，在同等成本的情况下，把更多的用户激励奖励给到M1，能够提升100%以上的裂变效率（注意：行业不同，仅供参考）。
除了用户激励之外，我们应当想尽一切办法让邀请者（M1）的邀请门槛更低，几个思路：
辅助邀请者识别潜在用户：一个用户规模已经很大的产品，邀请者无法精准识别他的哪些朋友是产品的潜在人群，产品在设计时可以在页面中对邀请者关系链中的潜在用户进行精准识别，辅助邀请者进行邀请。（前提是需要想办法获取用户的关系链）
在可控范围内缩短受邀者 (M2）的关键行为链路，给到邀请者快速的正反馈：以拼多多为例，如果活动设计是要求受邀者完成交易行为，由于用户需求的弹性问题，用户不一定在当下就能够做到交易转化，因此可以将受邀者的关键行为前移，如完成下载 APP 并登录，就给到邀请者奖励（可适当降低奖励），这样就能大大提高M1 的效率。再在产品中设计 M2 的交易转化承接链路（如首单转化等），来完成同样的业务目的。
给邀请者设计奖励梯度：识别项目中用户的平均邀请次数，可以以此为参考设计奖励梯度。比如用户邀请 4 个用户对比邀请 3 个用户的概率大幅下滑，可以对于邀请 4 个的用户设计更高的邀请激励。
（2）受邀者（M2）
受邀者（M2）是产品的潜在转化用户，从运营获客或召回的目标上来讲，大概率是产品的新用户或者流失用户。
对于这类用户，我们需要做好的是用户承接转化的链路设计。
一个基本原则：准确传达产品价值，不极端拉高用户预期：明确自身产品中更值得拿出来跟潜在转化用户讲的产品价值，不管是优惠还是服务，要在比较短篇幅的页面中将自己产品的核心价值表达清楚，既不能堆砌，也不能欺骗。如果在前置转化页面中给到用户很高的预期，用户在进入产品后大概率会流失。
3.3 3 个关键要素：用户激励、业务行为、活动形式
（1）用户激励
在人力资源管理领域，对于激励类型有具体的区分，即外在激励和内在激励，两种激励方式都有助于激发员工的工作积极性和工作绩效。
所谓的外在激励，就是企业为员工提供的物质、金钱等外在形式表现的奖励。在企业中的外在激励通常表现形式为基本的薪酬、各类奖金和相应的物质奖励。内在激励表现为员工对工作本身的积极反应，例如工作成就感、自我价值实现等。内在激励包含在企业的方方面面，比如鼓舞人心的团队精神和氛围、富有成就感的工作、高度的工作参与感、工作所带来的个人成长、个人与组织相匹配的企业文化等。
将这个激励分类放到对用户的激励中，也同样适用。
外在激励：
跟业务相关的实物激励：比如爆款商品之于电商/团购业务、学生读物之于 K12 教育业务、业务IP 实物周边产品等。跟业务相关性较高，但是运营成本相较于业务权益会稍高。更通用的实物激励：比如苹果、华为最新款手机，有噱头的、客单价较高的实物礼品等。其特点是跟业务相关性不大，但是更容易突破圈层，获得更多的关注。业务权益激励：跟自身业务相关的权益激励，比如打车优惠券之于打车业务，外卖优惠券之于外卖业务，读书月卡权益之于读书 App。其特点是跟业务相关性较高，因此能够更有效的击中邀请者的需求，确定性相对较高。现金激励：现金可提现，平铺直叙，简单直接。比业务权益更直接，比通用实物激励更灵活，但是被薅羊毛的风险更高、业务所承受的压力更大。内在激励：给用户带来成就感：如到达一定里程碑的勋章（比如微信的连续阅读 365 天勋章，比如且慢的邀请新人的同行人勋章）、累计一段时间的数据（比如哈啰出行的骑行里程数据），其特点是几乎无成本，但是邀请者的人数比例天花板较低。针对自身的业务特性，来选择恰当的激励来引导邀请者（M1）产生邀请动作，让受邀者（M2）产生关键业务行为。
（2）业务行为
为什么要确定业务行为？
当然是目标决定的。
同样是新用户，对于工具型 APP 来说可能是注册用户，对于短视频 APP 可能是看过一次短视频的用户，对于电商业务来说可能是首单用户，而对于婚庆业务来说可能是下定金的用户。
不同类型的业务，用户转化过程的长度也不尽相同。一个业务的用户付出成本越高，决策链路就越长，相对而言用户转化的链路就越长。
话说回来。如果我们想通过 MGM 来完成用户转化目标，一定需要锚定目标用户定义的行为吗（即，如果我们需要做电商的新用户，一定需要在 MGM 活动中设定受邀者完成首单行为吗）？
不一定。
以拼多多为例，它的核心是电商业务，一定是以用户交易为导向的，但是他的邀请用户得现金的活动，需要受邀者完成 APP 下载、注册即可，邀请者在受邀者完成这个动作后即可得到奖励。
为什么不选定首单行为作为邀请者的奖励节点呢？站在拼多多运营角度来思考：
用户完单需求不一定能够在新用户进入 APP 后马上激发，就会导致活动链路较长，受邀者效率降低从而导致整体的活动效率降低。只要确保受邀者在一定时间内，产品可以做到完单引导，达到一定的注册-首单转化率，那么就可以将业务行为选定前置，从而不必担心新用户质量问题。所以业务行为的选定不一定非常死板，可以根据实际情况灵活调整。
（3）活动形式
将市场上所有的 MGM 活动拆解来看，基本脱离不了这六大类：分享、助力、砍价、邀请、拼团、分销。
分享：邀请者在产品中完成一定业务动作后，通过分享权益，邀请者和受邀者都可以通过邀请者转发的内容获得该产品的特定/随机权益的过程。（如饿了么完成订单后，可以通过分享得到随机红包）助力：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到特定权益（特定服务、优惠等）的过程。（如携程的火车票抢票，助力得加速抢票服务）砍价：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到降低价格优惠的过程。（如拼多多的免费得商品）邀请得奖：邀请者需要受邀者完成一定的业务动作，才能得到特定权益的过程。（如拼多多的邀请领现金）拼团：邀请者在完成业务交易后，需要邀请特定人数的受邀者以相同价格完成业务交易后，才能完成闭环交易的过程。（如叮咚买菜的拼团买菜）分销：邀请者通过一定的资格限制，获得邀请受邀者完成业务交易，并获得适当现金回报的过程。（如网易的课程分销裂变）
把 MGM 的 3 大关键要素排列组合，可以衍生分层多的不同类型的、适合于不同业务的 MGM 活动。
4. 用户新增的三个原则
（1）成本原则
CAC＜LTV，给老板画有逻辑的饼。
获取用户的成本是否足够低？当然，这个低也是相对而言的，行业里面有一个著名的判断依据，就是 CAC（单用户获客成本）＜LTV（用户生命周期价值），这样的获客方式才能持续。
怎么解读？打个比方，比如一家餐厅在广场上地推获客，那么这个客人在餐厅一段时间内（假定客人在餐厅的平均复购时长为一年）贡献给餐厅的利润，能够覆盖地推所产生的获客成本（人员成本、营销成本、物料成本等），那么餐厅才能真正从这个用户身上赚到钱。
这里再引申一个观点，在一个业务的早期，LTV 是一个可动态调节参数，核心取决于业务团队对当前阶段的判断。
一般而言，LTV 理论上是一个用户在产品中整个生命周期的价值，但是对于一个新产品来说，我们并不能很明确地知道自己产品的用户生命周期是多长，那么LTV 不能从现有数字中计算，而是做一个估算。
即，我们在当前产品阶段，到底是取 1 年的LTV 还是取 2 年的 LTV，完全取决于业务团队的判断。
如果当前是不错的获客窗口，想要再竞品进入之前拉开用户规模的差距，那么久可以在当前阶段拉长计算LTV的时间，从而让CAC（获客成本）可以更高，在更高的获客成本下，理论上可以用更快的速度来做用户增长。
（2）决策原则
确定性高＞确定性低；用户增量空间大＞用户增量空间小；成本低＞成本高，这是对渠道原则的基本原则，不赘述。
（3）长期原则
花 20%的资源去建设确定性低但是用户增量空间大的长期能力。简单来讲，你现在在做这个渠道，有可能你到了中期的时候或者短期的时候，它会有个天花板，你做的事情到了天花板，就意味着你的用户新增的渠道能力跟不上。所以我们要在前置的环节要去把确定性比较低，是用户增量空间比较大的这种能力也给建设起来，这样才能在你的其他的渠道枯竭之前，有新的增长点。
六、如何做用户留存？
我们回顾一下上面定义的用户留存的本质：通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。
1. 产品本身的服务能力的提升是提升留存最核心的手段
在产品本身能力较差（跟市场对比）的情况下，想方设法去影响产品本身能力的提升，先要抓住关键问题，不要试图在屎上雕花。
2. 洞察用户在产品本身的衍生需求场景
第一个维度是横向维度：平台业务拓展。如果是一个平台型产品，需要在关联领域内，通过横向拓展业务来持续满足用户的需求。
第二个维度是纵向维度：业务需求拓展。如果是独立业务单元，我们要树立用户使用服务的链路，用完整的服务链路来满足用户的需求。
3. 拉动用户的 HVA
什么是 HVA？HVA=High Value Action，即高价值用户行为（出自杨瀚清《我在一线做用户增长》）。对于复杂业务来说，Aha moment 不再适用。
每个业务链路不一样，HVA 就不一致，但大致分为两类：一类是业务交易（使用）、一类是运营场景（福利、炫耀等）使用。比如美团，首次点外卖、3 次骑行、首次团购履约都有可能是 HVA。也有可能是首次在美团果园种下一颗树、获得第一枚勋章、第一次享受等级会员福利。
对于运营来说，第一步是需要先通过梳理用户的关键行为路径，来确定产品中的 HVA 到底是什么？
第二步是探查 HVA 的用户留存Diff（差值），决策需要拉动的核心 HVA 方向。
根据梳理的 HVA，探查有过 HVA 的用户留存，跟没有此 HVA 的用户留存做对比，得到留存 Diff 值。根据 Diff 的大小，和预估 HVA 渗透的增量空间，来判断 HVA 的重要优先级排序。
打个比方，如果我们定义用户访问任务中心是一个 HVA，且留存 Diff 值为 30%，假定我们当前行为大盘渗透率为 5%，需要我们经验或者行业参考来判断增量空间到底有多大，如果能做到 30%，那么应该优先推进，如果仅能做到 6%，可以降低优先级。
但是此时需要注意：我们此时得到的 Diff 值仅为相关性，需要通过假设——验证——认知的方法来确定拉动 HVA 对用户留存的因果性。
第三步是明确拉动核心 HVA 的项目，并推进落地：即根据要探查的的核心 HVA，明确拉动 HVA的方法，推动项目落地实施。这里不再赘述。
4. 浅聊几个拉动 HVA 的手段：
（1）游戏化
我们不妨先看一下行业情况如何：
拼多多：拼多多从 2018 年开始运营游戏化项目，截止目前一共在推广 7 款游戏化产品，产品基本以简单易懂的休闲游戏为主。其中最主要的产品是多多果园，其他大部分产品都在此产品上延伸。在产品研发上非常克制，会遵循宁缺毋滥的原则，效果好的产品持续迭代，效果差的产品关停。多多果园日均渗透率在 10%左右，目前ROI 已经打正。收入来源主要是引导商品交易 GMV，其次是拉新拉活的业务收益及广告收入。成本为水果的成本投入。美团：美团从 19 年开始介入游戏化产品项目，核心目标是 DAU，兼顾商业化目标。目前美团的小游戏非常多，但是头部主推的依然只有几款，跟拼多多类似，都是休闲类的、可玩周期长的小游戏。很多游戏都是直接从三方复制的，但是在调研过程中发现美团比较克制，虽然有游戏的充值的入口，但是整体不走视频广告，而是给到核心的游戏导流，同时在头部小游戏中变现到自己的业务中。美团游戏化整体的增渗透率在20%左右，整体 ROI 为正，但可预期比拼多多低。其他：淘特、京东这些电商业务平台也在做，就不提了。当前也有看到滴滴、饿了么等出行/本地生活平台在探索游戏化业务，但是从我主观视角看上去有点冷清，感觉团队还是一边犹豫一边在做，并不是很激进。相对而言，滴滴和饿了么业务特性决定了游戏化业务的增量收益水准会大幅下降，如果把游戏化产品当成业务单元，更难做到盈亏平衡。目前我的思考是：
拼多多主营业务是电商，美团的主要业务本地生活业务，从主观角度来讲，感觉电商业务的需求弹性更高，更容易被激发（即有可能更容易从游戏化这类的激励产品中获取更多的增量收益）
仔细盘点之后，发现在游戏化这条路上，拼多多比美团更为克制。
从我目前的个体视角来看，拼多多仅有 7 款游戏化产品，而美团的游戏化产品载满整个频道，多达几十款。
拼多多从 2018 年的多多果园开始运营游戏化，美团则从 2019 年开始入局。拼多多走精品化。美团则自研和三方改造齐头并进。
从拼多多目前的视角来看，游戏化这件事情确定性比较高，且已经验证用户规模和投入产出，因此稳打稳扎，通过自研游戏逐渐建立壁垒。坦率说，拼多多游戏化目前积累的产品认知资产着实让人眼馋：服务于高效转化的交互体系、拿来即用的任务系统、引导交易的商品承接页面、予取予求的大量商家商业化体系。
而从美团的视角来看，明显是期望大量的三方游戏引入能够给自研项目选型带来确定性的，美团的团购、外卖的品类需求弹性没有电商产品那么大，就导致了游戏化的商业变现能力无法跟拼多多媲美，从长期竞争角度来看，如果要做到多多果园那样的投入产出，要么用户体验变差，要么投入成本变高。
所以对于游戏化场景来说，核心壁垒不是游戏本身的交互设计（可得性较高），而是业务模型设计：△价值＞业务成本。刚需业务平台不适合做游戏化场景，要具备可刺激的弹性需求业务。
（2）会员体系
付费会员锁定用户的周期性需求，适合中高频业务，本质上是筛选高频高价值用户，用付费会员形式黏住他们。
等级会员除了在酒店品牌等少数行业有效之外，在大多数时候是业务的防守策略（即别人有我也要有），但是没见几个互联网平台把等级会员做出亮眼的价值的。
（3）积分体系
传统的积分体系思路是，从公司整体利润中拿出一定比例的预算，通过积分等价的形式返还给用户。但在互联网公司（讲究短期增量价值）那就是扯淡。
航司、酒店等公司为什么会让人觉得他们的积分有用？
我认为有几个点：
硬通货。航司和酒店往往把积分和等级他们核心的运营手段，所以对积分真的出预算，毫不手软。它的预算往往是从整体收入里面抽出固定百分比，也不至于导致公司整体亏损。常旅客的沉没成本。这些用户基本都是差旅用户，用公司的钱买机票酒店，积分最终可以兑换赠送的机票和酒店（或者低价），来服务于生活。不需要过多选择。航司、酒店这种产品，用户不需要在琳琅满目的平台里面过多选择。往往最终会趋于选定某一个适合自己的品牌。互联网产品可以做好积分吗？
可以，但需要变通。
一定需要积分商城吗？
不一定，你要理解商城本质上是给用户灌输，积分是有价值的载体。滴滴在单独的积分之外开辟了一个叫福利金的产品，他可以直接抵用打车费。我觉得是一种很好的思路。
积分，一定要是积分吗？
把积分抽象来看，他是一种长期激励，你要用它打透用户认知，让用户产生有价值的行为来获取积分，从而提升用户价值。
现金：我发现拼多多在执行一个有意思的策略，它已经让「现金」成为这样的载体了（在拼多多里面斗地主、打麻将都可以用现金体现来迁移用户价值提升），这样更直接。游戏化道具：各大大DAU平台现在都在探索游戏化，美团和拼多多应该都明显认知度，如果用户已经是我们游戏化产品的深度用户了，那么这个游戏里面的稀缺道具，是必然可以作为一种长期激励存在的。七、动态视角看用户增长
先讲一个最近对我有启发的案例：
三体第三部有一个重要的知识点，叫「降维打击」，之前对这个词还是有一些误解，看完原文感觉很有启发。
在原文中，歌者向太阳系随手扔出一枚「二向箔」，从而让人类文明从三维跌入二维，人类文明随之灭绝。
刘慈欣通过「关一帆」说出了他对宇宙文明之间的降维打击战争的残酷：宇宙经过千百亿年的演化，高等文明掌握了用宇宙规律作为武器的降维打击手段，即通过降维打击武器让身处高纬的文明降至低维，从而让这个文明被消灭。
但是随着高等文明对降维打击的滥用，整个宇宙从最开始的十维宇宙已经降至当今的三维宇宙，随着时间的推移，宇宙最终会降至一维甚至零维，降维过程不可逆。高等文明要毫无顾忌的使用降维打击，必须要有一个前提——自己必须提前掌握在低维生存的方法。当自身文明全部改造为低维生命，就可以肆无忌惮地在宇宙中使用降维打击。
原文中，人类舰队在四维空间中跟死掉的未知文明对话，未知文明给了一个比喻：把海弄干的人在海干之前上了陆地，从一片黑暗森林上了另一片黑暗森林。
宇宙文明之间的降维打击，很容易让人联想到商业世界的残酷竞争。
只有当一个商业体掌握了更高效率的运作机制，让自己改造成低成本生存的组织，就可以肆无忌惮地使用市场规律武器（降价即为二向箔），把竞争者「二维化」，从而赢得竞争。
在同等产品的降价竞争中，市场不会再逆向回到「高维」，因为消费者的对这个产品的衡量标准发生的变化（在三体中，作者引用的度量单位是光速，维度越低光速越慢），消费者的要求变得越来越严格。（比如，哈啰单车在 18 年扔出了「免押金」这个「二向箔」，逆势成为市场第一。但经年之后，随着竞品的跟进，免押金在用户视角中早已习以为常。）
整个互联网的发展就是一整场的「降维」运动，人们越来越对已有所谓被互联网改变的生活习以为常，毫无疑问期望对互联网公司提出更高的要求，当前的互联网世界，毫无疑问已经临近「零维」：不仅海干了，黑暗森林中的大树也已经被砍伐殆尽，互联网巨头们伫立原地观望彼此。
激烈的商业竞争（卷）让用户适应更新的环境。
我们的运营环境已经在很多层面上不可逆了：小米把不超过5%利润率写进公司准则，做到真正的从法律意义上不可变更，机制性价比让市场环境出现巨变；拼多多百亿补贴出世之前，打击在 618、双十一活动上玩法争奇斗艳、废话连篇，当真正纯粹的补贴方式横空出世后，各大平台才仓促跟进，但已然失去先机。
在这个复杂的商业世界里，我们所处的业务环境总是充满了变量而非常量。
这是运营的困局，又何尝不是我们的机遇。