自有品牌才是大势所趋。
编者按：本文来自微信公众号 新零售商业评论（ID：xinlingshou1001），作者：贺晓青 王娅欣，创业邦经授权转载。
风云变幻，曾经的“零售王者”——商超已经黯淡了往日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情爆发等综合因素的冲击下，举步维艰。虽然在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，商超的复苏之路仍然道阻且长。
根据中国连锁经营协会（CCFA）2022年发布的《2021年中国超市Top100》报告，2021年超市百强销售规模为9076亿元，比2020年下降2.6%。其中，62家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。
除了收入增长迟滞，商超的利润状况更是不容乐观。区域性零售商凭借区域深耕策略，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩表现尚可；而全国性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等5年前尚可盈利的佼佼者为例，2022年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏损边缘。
中国商超零售企业无疑再次来到了转型的十字路口——应该如何找到新的增长点，实现“突围”？科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。
纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的30%以上。
反观国内，零售大环境急剧变化。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售还是传统零售，“投流+变现”的打法已不再是制胜法宝，回归“商品力+供应链”的本质迫在眉睫。
在此背景下，自有品牌日益受到商超零售企业的关注。以盒马为例，2022年11月公布的数据显示，其自有品牌的销售占比已经达到35%。开市客（Costco）和山姆（Sam's）在中国的自有品牌占比也均超过30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过60%。
若运营得当，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的独特性；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以帮助零售商提升5%~15%的毛利。
但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘出更多效益——包括提高毛利、产品差异化乃至引领，以及消费者心智教育等，从而提升销量和利润方面，距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌发展提到应有的战略高度。
即使是国际零售企业在中国的自有品牌业务，因为供应链、议价能力等原因，直到近几年才获得发展。迄今，只有少数企业取得成功。
那么，如何抓住自有品牌建设的机遇？商超零售企业需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思考品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系。
品牌：纵横结合的体系覆盖一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，并且两者的定位各有侧重。
通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智。
纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群；中端品牌强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。
在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进的原则——即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。
横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等不同人群进行精准覆盖。
自有品牌体系的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本7-11的母公司Seven&I公司为例，纵观其从2007~2017年间推出的品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路。
纵向来看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010年推出“PREMIUM GOLD”品牌，呈现金黄色调，主打高端主品牌。
横向来看，2013年推出“SEVEN CAFÉ”品牌，LOGO为深沉的黑色，以配合咖啡品类；2017年推出“PREMIUM FRESH”品牌，突出鲜食品类的“绿色”；同年针对非食品类，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO为低调质感的灰色。
Sainsbury's的自有品牌架构与Seven&I有着异曲同工之处。纵向来看，从普通、中端到高端的不同定位，分别设立了“Basics”、“Sainsbury's”、“Taste the difference”三个品牌。
从横向来看，“SO organic”主打有机高端产品，“Be good to yourself”针对优选的健康食品，“Kids”针对儿童健康食品，“Freefrom”则主要为对乳品、麸质等敏感的人群定制。
反观一些积极建设自有品牌的本土零售企业，其自有品牌体系的搭建还处在“摸着石头过河”的阶段，经常会出现三个方面的典型误区：
首先，品牌细分不完整，一个品牌覆盖多个档次，过度大而全；其次，品牌区分不明确，不同档次的品牌在产品、包装等维度上缺乏足够的差异度，彼此重叠；最后，品牌营销不充分，缺乏足够的商品卖点宣传，难以支撑品牌的形象定位。
要充分探讨品牌维度，除了品牌矩阵的跨度，还应关注其商品渗透的深度——这背后体现的其实是自有品牌和三方品牌之间的关系。
科尔尼研究发现，自有品牌的覆盖潜力在不同品类之间，存在明显差异。
以中式烹饪调味料——尤其是酱油、醋等主流子品类为例，中国消费者对口味极其敏感，因此对于全国性头部品牌，甚至部分有特色的区域品牌，会有较强的偏好。
我们观察到，几个在中国自有品牌发展相对领先的国际、国内商超企业，在主流调味品类上都发展艰难。
那么，对于有着天然“消费者心智门槛”的品类而言，自有品牌就真的束手无策了吗？
其实未必。这一问题上，国内已有零售商走在了探索前列，某区域性生鲜零售企业就是极具代表性的例子。
在该企业的社区零售子品牌中，自有品牌占比高达90%，通过多个自有品牌实现了全品类覆盖。其品类逻辑非常清晰，即社区小店定位“小区门口更好的菜市场”，销售场景多为家庭应急，因此消费者对品牌敏感度低，比大型商超更容易推进自有品牌的渗透。
同时，该企业对自有品牌和三方品牌设定了同样的毛利标准，而自有品牌的采购价格更低，因此定价更优惠，从而进一步通过极致性价比刺激消费者购买。
品类：逐步渗透的演进逻辑纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品类开始，逐步拓展至食品饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。
这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒。
以某国际零售企业为例，其在中国的自有品牌成长大致分为三个阶段。
第一阶段为发展初期，自有品牌占比小于20%。这一阶段以尝鲜探索为主，利用长期积累的全球供应链优势引进优质商品，品类主要是进口的生鲜和常温乳品。
第二阶段为成长期，自有品牌占比20%~30%。在初期的培育下，消费者开始逐步接受自有品牌，并探索更多品类。新进入的品类包括米面、粮油、零食、烘焙、家清等，这些品类的品牌认知壁垒和产品复杂度均适中，因此更容易被消费者接受，供应链也较容易把控。供应链配套方面，主要依托国内外的代工厂并以ODM模式为主，即产品研发方面对供应商有较高依赖度。
第三阶段为成熟期，自有品牌占比30%~40%。这一阶段消费者已经成为忠实用户，因此可以推动全面的品类渗透。新进入品类包括洋酒、调味品、个护等。这些品类对产品差异化的要求更高，也更强调对供应链的掌控力。随着零售商对于消费者洞察和供应链管理能力的增强，对产品研发的参与也有所提升，因此采购模式从ODM向OEM延伸。
对中国零售商而言，品类渗透难以一步到位，因此需要综合考虑自有品牌的发展潜力和实施难易度，来明确品类发展的优先级。
其中，发展潜力方面需要考虑市场规模/增长/利润、三方品牌的竞争力、消费者行为习惯等因素；实施难易度方面则需要考虑产品复杂度、资金投入门槛、供应商可得性、监管复杂度等因素。
考虑到目前中国商超零售行业所处的发展阶段，在3R（即食、即热、即烹）、烘焙、乳品、粮油、家清等领域，可以优先尝试探索自有品牌。
确定优先品类后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消费者购买率、复购率等指标来定义，而高购买率和高复购率通常由高性价比和差异化来推动。
科尔尼将心智商品分为三个大类：
第一类是基础引流品，如某高速增长的会员制商超的鸡蛋、牛奶、香蕉、车厘子、烤鸡等。这类商品以价格优势吸引消费者到店，因此通常只有5%~10%的毛利；
第二类是特色供应品，如进口牛肉。在保证品质领先的同时，主要通过全球供应链的产地直采、规模经济等优势来保证高性价比，典型的毛利在10%~20%；
第三类是口味创新品，集中在烘焙等低标准化的品类。主要通过口味创新和营销配套实现差异化，从而打造独特的品牌心智并创造更高的毛利（通常大于20%）。
当然，要打造心智商品，背后是一系列的资本和管理投入。
以某会员制商超为例，其烘焙大单品是典型的口味创新品，该商超为其付出了大量的时间和资金。比如，为了升级烘焙供应链，对门店厨房进行改造，单店投入逾百万元。
又如，借助消费者数据等独家资源，深度参与新口味研发，并严格制定从供应商到门店的标准流程（温度、时间等），以确保品质稳定。
再如，通过长期合同等形式与供应商深度绑定，确保产品独家供应，并要求供应商为门店提供技术支持，保障设备正常运行和员工熟练操作。
此外，门店还会在显眼位置大量投放烘焙产品，制造香味和视觉冲击，并配合试吃等举措来吸引消费者。
这套“组合拳”成效显著。从消费者端看，约30%的会员都购买过该会员店的自有品牌烘焙产品；其中，每次都会购买的会员占约5%。
从盈利性看，烘焙产品中90%以上为自有品牌，毛利平均逾20%，显著高于三方品牌业务。
从供应链端看，心智商品带来稳定的高销量有助于提高对供应商的议价能力，从而获得更低的成本、更高的合作优先级等竞争优势，形成良性循环。
对于大多数国际零售商而言，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也会给予更大的营销支持和更长的培育周期。
具体来看，一是聚焦优势品类，打造长青商品——坚果、巧克力、饼干、红酒、咖啡等重点品类中，常青款的占比普遍高于70%，产品生命周期也基本在2年以上。
二是优先配套资源，重点营销推广——与三方品牌在3~5家门店进行小范围试点不同，自有品牌在上市初期就会全国推广，不仅提供堆头等优质陈列位置，还会配套试吃等活动。
反观某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能过度追求“常换常新”，且生命周期短暂的网红产品占比过高，给供应链效率和成本带来挑战的同时，错失了心智商品在消费者黏性和盈利提升上的竞争优势。
供应链：全球布局的分级网络科尔尼在与领先零售商的管理层探讨自有品牌机会的时候，供应链能力往往是他们最大的担忧。对此，我们提出了一些很有意义的讨论，主要包括三大问题：
1. 是否有合适的供应商资源？
2. 与供应商合作有哪些模式？
3. 与供应商合作过程中需要关注哪些风险和挑战？
针对以上问题，我们将逐一探讨。
问题1：供应商资源中国有合适的供应商资源吗？大的供应商愿意给我代工自有品牌产品吗？在海外供应商的资源争夺中，相对外资品牌，中国零售商必然处于竞争劣势，应该如何减少由此带来的负面影响？
科尔尼观点：首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高毛利，都源自供应商的毛利让渡。
相较大型供应商，中小供应商因为品牌、渠道等竞争劣势，往往更乐于以较低的毛利为零售商提供代工服务。此外，大型品牌商也会担心自有品牌带来的潜在竞争，因此对提供代工更加谨慎。
作为制造大国，中国有着丰富的中小型供应商资源，为自有品牌的发展提供了天然的土壤。
例如，某进入中国不久，定位中产且发展迅速的欧洲商超，其本土供应商的占比已经达到三分之二，且大部分都是中小供应商。正是这些本土的中小供应商，帮助该商超的自有品牌树立了高性价比的口碑，快速打开了中国市场。
相较国内供应商，海外供应商往往是难点所在。短期内，本土零售商不妨借助海外零售商、采购联盟等渠道快速获得产品，并借助其规模优势降低采购价格。
待自有品牌达到一定规模后，本土零售商仍然需要逐步建立海外挖新、直采的能力，以强化对供应链的直接控制，并在产品创新上进一步突破——这和过去数十年间，欧美零售商的自有品牌采购发展路径十分类似。
问题二：采购模式不同的供应商合作模式各有利弊。那么，在供应商合作中，针对不同品类应该采用什么模式？
科尔尼观点：借鉴自有品牌较为成熟的欧美市场，供应链外购、外包是主流模式，零售商内部生产的情况并不多见。
而在供应商合作中，除了传统的OEM、ODM，对于重点供应商通常还有更加深度的合作模式，比如来料加工、联名/专供、合资/并购、长期协议、联合采购等。
具体来看，在OEM、ODM的基础上，零售商可以通过来料加工的形式控制供应商的上游原材料采买，从而更好地确保产品品质，并发挥集中化、规模化采购的成本优势。
此外，零售商还可以通过联名或专供模式，打造产品的稀缺性。不过这种模式通常仅适用于一定时间内的特定产品（如网红爆款），品类覆盖范围也相对有限，更多是被用作补充性的采购方案。
更进一步，对于上游供应紧张或者可以形成差异化竞争力的品类，需要强化其供应链掌控。为此，可以考虑通过股权投资等手段，整合供应链，避免被竞争对手轻易复制。
具体而言，有两种主流的做法——垂直整合与长期战略协议。
对于优质农产品等采购量大、资源稀缺的关键品类，可以进行垂直整合。
以某外资会员制商超为例，根据供应商的重要性，采用了多种整合方法。
首先，对于重要性一般的供应商，择机采用投资入股的方式。例如，在美国和日本分别投资了肉类加工龙头企业，成为其董事会成员。
其次，对于重要性中等的供应商采取合资公司形式。例如，与全球某肉类食品加工龙头成立合资公司。
最后，对于核心供应商采取兼并收购方式。例如，并购了某肉类加工厂、某宠物用品公司，以及多家代工厂、种植园、养殖场等上游资源企业。
作为更容易操作的替代方案，还可以采用长期战略协议来锁定供应商。例如，某聚焦欧洲业务的商超从2008年开始，不断拓展自有品牌的品类，并签订了多个独家、长期的供货合同。
国内的零售商也在积极采用这一方式锁定资源。比如，某区域性生鲜零售企业虽然在销售量上难以比肩全国型商超，但通过深耕区域市场，打造了高效的供应体系——其生鲜品类拥有300多个长期协作的农业基地，预包装均在产地完成。
采购联盟方面，国外市场已经相当成熟；在国内，蚂蚁商联等也已经开展了积极的探索。仍然以该生鲜零售企业为例，借助蚂蚁商联的“争牛”“饕厨”“舒佳宜”等自有品牌，覆盖了白酒、调味品、非标食品、女性用品等多个品类。相较自采，采购联盟为该零售企业节省了10%的采购成本，并且一定程度上帮助其解决了产品研发创新的难题。
与供应商合作时，有什么特别的挑战？有哪些风险需要尤为注意？
科尔尼观点：典型的挑战包括三个方面——产品开发、成本优势和供应安全。
1. 产品开发：少数头部零售商已经建立了内部研发团队，拥有成体系的新品开发机制。
比如，针对包括3R在内的12个重点品类，某国际商超为每个品类配备了3名研发人员，他们均具有海外生活经验，可以平均每周推出一款西式餐点新品。
又如，另一家国际商超针对包括食品在内的多个品类设立了专业的实验室，研发团队在中国有30余人，亚太区则有上百人，彼此协同进行产品开发。
然而，对于大部分零售商而言，培养成规模的内部研发力量，依旧遥不可及。因此，如何借助供应商实现研发创新，已经成为产品差异化的关键课题。对此，有两种解决思路。一是运用供应商资源，采用ODM模式。
比如，7-11在日本的自有品牌被外包给三井，三井结合自有团队及其供应商的研发力量，为7-11提供研发服务。另一种是利用采购联盟，通过“他山之石”不断发掘新品。
2. 成本优势：要打造成本优势，首先要获得供应商的支持。除了微观层面的定价让利、销量承诺等激励，前面探讨的更具战略性的供应商深度合作、心智大单品打造等问题，都与此密切相关。
此外，还可以从消费者入手。比如，科尔尼的D2V（Design to Value）方法是从消费者出发的产品优化思路，通过简化/剔除消费者不在乎的产品设计，实现降本。
以马斯卡彭奶酪为例，科尔尼调查发现，相较产地、品质等因素，消费者并不太在意杯子的形状，因此可以通过简化杯型来精简SKU。采用D2V方法，科尔尼帮助某欧洲超市的自有品牌实现了2%的降本，节约了数千万欧元。
3. 供应安全：这里的安全包括两个维度，一是供应的及时性和稳定性，二是供应的品质，特别是食品安全。
一方面，中小型供应商在供应链统筹上往往存在短板。比如，如何通过数据打通和智能分析，支持更准确的销售预测和更高效的补货？
另一方面，食品安全和质量管理是商品的生命线，而习惯于大中型供应商合作的零售商，在管理中小型供应商时，可能忽略了日常管理的必要性。
此外，中小型供应商往往意味着更低的供货价格，如何在成本和品质之间做好平衡，也是供应商准入时必须思考的问题。
结语当传统模式发展停滞、创新模式更新放缓，整个行业陷入同质化竞争的恶性循环时，留给零售商们的选择并不多了。
自有品牌是大势所趋，但又充满挑战。无论是品牌和商品的重构，还是优质供应链的把控，既需要借鉴国内外最佳实践，也需要根据自身情况反复测试、调整，做好试错的准备。
唯有自有品牌建设者，才能成为破局者，也才有望成为下一轮商超零售浪潮的领跑者。
贺晓青，科尔尼大中华区总裁，消费品与零售行业主管合伙人。
王娅欣，科尔尼消费品与零售行业董事。