一方面，郁亮的管理能力是被广泛认可的，另一方面则更为重要，那就是万科的“家底厚”，且转型进展良好。
编者按：本文来自微信公众号砺石商业评论，作者田姗姗，创业邦经授权转载。
“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”，彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》中写的这句话，被郁亮写进了万科2020年《致股东》信中，想必他对此是深度认同和有所警惕的。
一年后，他在2021年《致股东》信中自我检讨，“尽管在行业中较早意识到高速增长终将结束，但惭愧的是，我们的行为未能坚决摆脱高增长惯性”。
3月30日发布的万科2021年报显示，2021年万科的净利润为225.2亿元，同比下降45.7%。财报一出，引发市场一片哗然。这是万科时隔13年首次出现净利润下滑，也是上市31年以来第三次净利润下滑。此前两次分别出现在1995年和2008年，背景分别是宏观调控和金融危机，而这次的背景是双重打击：房地产行业从高增长扩张进入缩表阶段，郁亮称之为“黑铁时代”“行业的冬天”；新冠疫情暴发导致的全球经济不景气。
面对净利润下滑，除了自我检讨，郁亮也用实际行动承担起责任。从去年开始，万科就要求集团高管都要下沉到前线去干活，包括郁亮在内。万科的8位董事、监事、高级管理人员合计降薪一半，共计减少薪酬约2400万元。郁亮更是主动放弃了2021年度全部奖金，个人薪酬也大幅降低，领取的税前报酬为154.7万元，比2020年少了一千多万，降幅约九成。
市场和52万万科的股东对万科是较为认可的，相比恒大与融创的市值暴跌，万科的股价一直较为坚挺。截至最近一个交易日，万科的市值还高达2253亿人民币。在大环境不景气的背景下，万科能继续被市场和股东看好，大抵有两方面原因。
一方面，郁亮的管理能力是被广泛认可的。
他被公认为中国上市公司的最佳职业经理人之一，在其职场早期经历中，多次在万科站在“悬崖边”时，帮助万科转危为安，以至于29岁时就被王石提名为万科董事，36岁更是成为万科总经理。担任总经理后，郁亮的才能得到更大释放，不仅带领万科一路从20多亿销售额，突进到了7000多亿，还令万科成为中国地产行业最稳健且最具实力的标杆。
另一方面则更为重要，那就是万科的“家底厚”，且转型进展良好。
2021年，万科营业收入为4528亿元，同比增长8.0%，更值得关注的是其“第二曲线”的经营、服务业务发展很好，在多个细分领域已成为头部玩家。其中，覆盖“住、商、城”全域空间服务的万物云，2021年收入首次超过200亿元，同比增长32.1%，并且已经在4月1日向港交所递交IPO申请，预计今年上市。物流仓储方向的万纬物流近三年收入复合增速52%，其中2021年收入32亿元，同比增长69%，其冷链仓储面积更是达138万平方米，为行业第一。公寓业务的万科泊寓已成为规模最大、运营效率最高的集中式公寓运营商，截至去年底已经开业15.95万间，全年平均出租率95%，近三年收入复合增速为40%，其中2021年收入同比增长14%。
在房地产发展进入行业冬天的现实下，恒大、融创等竞争对手因激进前行而深陷债务泥潭，但万科的基本盘业务和第二曲线业务的发展都很稳。郁亮说，“面向房地产业正在进入的新发展阶段，万科已做好准备。”
让万科这艘“巨轮”准备好应对房地产行业的冬天，实属不易。这多亏了郁亮的危机感。他称自己是“猫头鹰的管理性格”，“一只眼睛看机会，一只眼睛看风险”。面对危机，他永远是在危中寻找机会。他多次预判房地产行业的发展趋势，以此来调整万科的战略方向和布局，寻找机会。
早在2012年，万科营收刚刚突破千亿，他就断言房地产时代已经从黄金10年进入到白银时代，行业的游戏规则正在变化，从增量竞争转为存量竞争。而在很多地产业人士看来，到2018年房地产行业才出现“白银时代”的迹象，因此有人吐槽郁亮危机意识过强。但万科在此期间开始积极转型，发展商业开发和运营、物流仓储服务、长租公寓等房地产相关的经营、服务业务，并将定位从“城市配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”。这些举措，不仅让万科实现了营收翻倍，从2012年的1031亿营收增长到了2017年的2429亿，更让万科的第二增长曲线，开始展现。
2020年半年股东大会上，郁亮再次判断房地产行业进入到一个新时代，从依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的“金融红利时代”步入“管理红利时代”，充分竞争为特征，且竞争激烈度显著提升。此后，他要求万科既要做到“均好无短板”，还要构建有助于发展跃升的“制胜长项”。而在监管部门对12家试点房企提出“三道红线指标全部达标”的背景下，万科一方面保证现金流为王，将净负债率控制到18%（连续20年低于40%），避免陷入债务危机等不确定性危机中；另一方面，在业务方面推行地产开发和经营、服务业务并重的战略。结果2020年万科实现地产合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%，保持了双位数增长；在物业、长租公寓、物流等业务方面，也做到了细分行业中的“龙头”地位。
在不久前3月31日的2022年业绩交流会上，郁亮再次判断房地产行业进入了“黑铁时代”，“今年是背水一战的一年，要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。”而实际上，自2021年下半年开始，万科内部就已经发起了“节衣缩食，战时氛围”的文化。郁亮说他让助理给自己订机票的时候是不会买头等舱的， “能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要”。 他还强调，2022年万科员工的收入将大幅下调，福利、补贴等要跟“黑铁时代”相匹配，而且要强绩效，只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。
“我们能走到今天，依靠的正是危机感下一次次的自省和警醒”， 郁亮在2020年万科年报中总结。他跟着万科一路成长，对此深有感触。
万科成立已有38年，是国内最早从事房地产行业的企业，经历过不同的时代背景和发展机遇，在战略选择、制度建设、文化建设、组织建设、人才培养上有过多轮的调整与转型升级。其中很多关键节点，作为管理层重要一员的郁亮都亲历且参与其中，他是最懂万科的人之一。2017年王石卸任万科董事长时，用这样的话表示他对继任者郁亮的认可，“今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待”。而当王石在朋友圈宣布交班给郁亮后，万科股价一路走高，在4个交易日内涨幅达25%，市值暴涨逾600亿。这样的表现，也代表了市场对郁亮接班的态度。
经历过多次危机，不仅让郁亮积累了应对危机的经验，更是积累了应对危机的智慧。
郁亮深受《创新者的窘境》和《失控》这两本著作的影响。他经常说，“变化是常态，没有成功的企业，只有时代的企业”，万科要时刻把握时代变化，适者生存。在《失控》影响下，他相信，“混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”，想要打破万科传统的层级结构，打造一个适应网络时代、面向未来的组织架构，即把个体嵌入到去中心化、貌似混乱无序的生态系统里面，依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身，实现自组织、自运转，其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高。2015年，他启动了万科的组织变革，把职业经理人制度通过项目跟投、股票激励等方式变成“事业合伙人”制度，大大激发了员工积极性，万科的销售额也从2017年的2429亿元涨至如今的7000多亿元，实现翻倍增长。这次面对行业冬天和万科第三次的净利润下滑的危机，郁亮清楚地知道又一个“混乱”到来，“真正重要的问题不是行业有没有机会，而是‘我们能否抓住机会？’”。他再次领导万科“背水一战”，在年会上强调一切工作都围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。