锅巴也能玩出花。
编者按：本文来自微信公众号 混沌学园（ID：hundun-university），创业邦经授权发布。
“锅巴这个品类非常不可思议，具有极强的生命力，大于4000年历史，持续穿越周期。它是中国最具代表性零食，是中国文化一部分，深得人们的喜爱。” 大吃兄锅巴的创始人石磊说。
但如此常见的零食品类，却没有出现有口皆碑的品牌。全国的锅巴市场分布是华东地区的糯米锅巴、华南华北地区大米膨化锅巴、山西山东的小米锅巴、西北地区的豆类网格锅巴，还有湖北地区的老灶锅巴等等。锅巴这个品类的地域特征相当明显，但同时很清晰的就是锅巴这个品类还没有形成统一的认知。
这一点，在团队看来是一个难得的机会。“2014年，我们发现，在用户心智中，锅巴品类的现状是处于有品类、无品牌的真空期。”
所以，在踩过“坚果”、“花茶”两个大坑之后，大吃兄锅巴诞生了，从14年开始，一直在赛道里持续创新，引领了行业的发展。
在线上陆续开创了六个第一的品；大吃兄品牌的锅巴产品线上销售累计2.5亿袋；而线下渠道销售则长期占据各头部零售渠道品类TOP位置。
如何做好一块儿锅巴？
快消品赛道有哪些坑？在打法上有哪些？
如何理解品类、消费者心智与品牌之间的关系？
食品品类，品牌如何保持活力、生命力？
前不久，大吃兄创始人，混沌创新院2022级3班同学石磊做客混沌直播间，在混沌创新院【中国创新人物记】系列直播栏目中，拆解大吃兄成长之路，分享如何聚焦在锅巴赛道，持续创造更多快乐感，把锅巴玩出花。
以下为直播分享：
分享嘉宾：石磊 大吃兄创始人，混沌创新院2022级3班同学
案例打磨老师：混沌创新领教邱肃川
成为锅巴大王前，踩了哪些坑1. 多品类和多渠道探索
锅巴大王，在近十年的创业历程中经营并不总是顺利。2019年是一个关键点，在此之前的故事，我们概括为一个字——“多”。首先是经营的品类多。
1）坚果的生意
2013年我们创业初期做的是坚果生意，因为看到身边食品赛道的创业者都在做坚果，也就进到了这个赛道。但实际这个赛道的坑还是蛮大的，坚果赛道的生意有一个特征，品类差异化不明显——品类创新度低、风味没差异、品类形态没差异；而且原料的供应链大部分还在国外。
当年，我们亏了几百万。坚果其实是一个流量、资源的生意，当自身拥有的资源和流量不匹配的时候，唯一的选择就是快速跳出来。
2）花茶的生意
2014年4月份以前，我们短暂的开创了一个新的品类：花茶。短短三个月的时间，快速验证了一个不OK的商业模式。有创业想法的同学，创业之前要慎重考虑经营品类的客单与频次，一定要画个客单频次象限图。
如果你们的产品属于高频、高客单，这毫无疑问一定是个好生意。但恰恰花茶属于第三象限——低频、低客单的品类范围，这个商业模式就会非常难做。所以做了三个月的时间就放弃了，这也是踩过的坑。
2. 锅巴的生意
2014年4月份，我们正式切入锅巴单品。
锅巴这个品类我们当时看到的机会点是：一、它能持续穿越多个生命周期，具有很强的生命力；二、这个品类在用户心智里，处于有品类、无品牌的真空期。
大吃兄这个品牌就是伴随着第一盒锅巴诞生的——在今天看，大吃兄开创了线上锅巴的品类，开创了锅巴的品牌时代。
从 14 年开始到此刻，大吃兄一直在这个赛道里持续创新，逐渐引领了这个行业的发展。
从14年到18年，在线上陆续开创了六个第一的品，除了锅巴以外还有绿豆糕、烤馍片、蟹柳、鱼丸以及山药片。这些品其实都是大吃兄从无到有在线上做起来的，具体到打法，可以在后来推的山药片中看到一二。
1）从山药片的案例看快消品打法
锅巴在线上属于饼干和膨化食品类，它最大的竞争对手是那些已经存在的头部品牌比如乐事——当时它在国内有300亿左右的市场，而且有多层天花板；当时薯片这个品类其实并没有太大创新，几十年的时间里卖的最好的还是基础风味。所以薯片这个行业想切一块市场出来是非常难的，所以最终没有选择薯片这个品类切入。
作为一个后来挑战者，我们当时瞄准了一个产品，山药片。
山药片这个品感觉很棒，这个产品特性同构薯片，但打一个概念：健康无负担的零食。
在17年3月立项，围绕着山药片产品和大吃兄IP内容结合，一次推出了5个风味，产品在17年的6月份上线，当月卖了 30 万包，第二个月卖到50万包，第三个月在80万包左右。
在当年的双11，我们all in当时的头部主播以及所有能动用的平台资源比如聚划算、淘客等等，快速把这个品类给打了起来。之后，一堆人跟上，18年的市场品类销售额就到了15亿左右。从结果看，我们成了山药片品类的先驱。
2）复盘山药片的打法时看到了三个核心点：
第一个，这个品类门槛相对比较低，那些低端做膨化食品的企业，设备都不用换就直接可以生产了，短时间内有大几百家企业都能做这件事。
但这会导致整个产品的供给端一窝蜂的进来，消费者在用户感知上不知道这是什么东西，或者很容易被参差不齐的品牌与质量冲散掉好感，所以品牌认知的积累很容易就被淡化掉。
第二个，这个品类没有产品标准，我们当时添加20%的山药粉，但大部分企业只添加1%。所以当消费者第一次感知到产品质量很好、再次复购的时候，很有可能会买到质量不是那么好的产品，这种产品很容易给消费者带来负面印象。
第三个，在19年之前，大吃兄的渠道都在线上，线上是很容易在短时间内用流量打出数字数据的，但消费者其实很容易被迁移走。我们很清晰地认知到，单一性的渠道是有大问题的。
换个角度来讲，目前线上食品饮料的渗透率在10%左右，90%左右在线下。线下渠道是无法回避的，食品饮料的终局在线下。
战略调整，聚焦，做少到了2019年，我们进行了战略的调整：开始聚焦、开始取舍，舍九取一做锅巴，做“少”。
从品类角度来讲，之前在线上有 100 多个SKU、四大品类最后都聚到锅巴这个事情上来。品牌上聚焦大吃兄，大吃兄的品牌定位是锅巴大王——直接打用户心智，这是战略层面；围绕战略聚焦，又同时做了两件事情，做战略配秤：
第一是渠道，第二是供应链。
围绕快消品三个核心要素品牌、渠道、供应链。每一部分都不能缺，因为你缺的那一部分，往往很容易被对手致命一击。
1. 线下渠道建设
意识到渠道价值后，我们做的第一件事就是主抓线下渠道的建设。
目前在线下布了5万个终端，验证了大吃兄锅巴在线下能活，活得还不错——在很多线下的商超渠道里，大吃兄做到了锅巴品类第一。完成了渠道的验证后，接下来要做的事情就是去拓终端数量，目前线下大概有800-1000万个终端。但从终端数来讲，才刚刚开始。
2. 自建供应链
在19年之前，我们是没有建工厂的。所有的产品都是OEM （代工）的，我们的锅巴产品当时最多有四个供应商同时在供货。
我们一直不想做供应链的原因，是因为食品自建工厂这件事是一个脏活、累活、苦活。但是当想清楚自己的战略以后，这个赛道没有其他产能溢出，这件事就必须去做。
19年自建了大吃兄科技工厂，解决了三个核心的问题：
第一个是系统、体系的建设。之前的四个供应商，很难保证锅巴是统一口味，统一产品标准。这个事情消费者是能感知到的，它一定会对终端用户的体验带来影响。所以这件事情我们在19年彻底解决掉了，目前的供应体系是比较完善的，产品标准统一。
第二个是效率问题。这里的效率分两部分，首先是运营效率，自建供应链的运营效率远高于 OEM的运营效率。其次，要重点提一下我们产品的研发效率或者叫产品效率、出品效率。2019年底我们点火，到20年出了5款新品SKU；21年推出10款新品；22年又出了15款新品。这个出品的效率蛮高的。
第三是利润。从利润角度来讲，每年会同比节省5到10 个百分点回来。这三点是关于自建供应链的理解。
到了2020年，我们又往前走了一步，那一年疫情刚开始，挑战非常大。
锅巴的基础原料是糯米，糯米产品属于杂粮，没有期货，所以也不受国家价格保护，也因此价格很容易被炒起来。当年疫情一开始，糯米的价格从2块钱左右一斤涨到将近4块多钱；而其实原料占制造成本50%多，当时的经营压力非常大。
这也倒逼我们去思考一些事情，比如如何去做好价格的稳定。
在2020年底，我们与安徽的国营普济圩农场达成战略合作，签了5000亩地的种植——按大吃兄的标准种、按大吃兄的标准收，实现了原料的期货化。21年加到10000亩地，让大吃兄从原料端解决价格品质双控，提升了竞争力。
大吃兄品牌从19年开始到此刻，都围绕着锅巴这件事情做，从种植到生产、到品牌、到销售，在锅巴这个事上做一二三产业的深度融合，在1厘米的地方打2公里深。用混沌的话来说，单点击穿就是通神。
品类的真空期，正是品牌诞生的机会通过10年的经营，我们也积累了一些快消赛道的经验，结合着产品来做些讲解。
1. 选择一个很细很细的品类切入点：
第一，从锅巴的市场体系来看，全国的锅巴市场分布是华东地区的糯米锅巴、华南华北地区的大米膨化锅巴、山西山东的小米锅巴、西北地区的豆类网格锅巴，还有湖北地区的老灶锅巴等等。锅巴这个品类的地域特征相当明显，但同时很清晰的就是锅巴这个品类还没有形成统一的认知。
在大吃兄进驻市场之前，锅巴基本的计价方式就是散称。产品的特点是属于区域化比较严重，但没有创新；而且整个的风味比较传统。在消费者心目中是被定义为低端产品，且用户年龄偏大。
第二，从渠道角度来看，在电商的普及前，锅巴的销售有区域化的特点，比如西北产的锅巴可能就在西北地区销售。这样的营销方式下效率是没有打通的，所以在这个点上，就可能有机会出现，这是在渠道方面的特点。
第三，从用户角度来看，一般喜欢锅巴的人群基本在45+岁的年龄，但其实远远不止。大部分主流人群的年龄甚至会分布在45-60岁之间，年龄相对都会偏大。
第四，从历史时期来看，锅巴这个品很不可思议的地方在于它有着大于4000年的品类生命周期，可以说有米饭的时候就诞生了锅巴，锅巴这个品类是能穿越时间周期的。
为什么能持续穿越？
吃锅巴的时候，米香味和酥脆度的结合，嚼锅巴的时候动用了人的多重感官：听觉、味觉、嗅觉，实时反馈，持续产生多巴胺，符合上瘾性逻辑。所以可能上瘾才是能让锅巴品类持续走到现在的底层原因。
所以不难理解，为什么锅巴被称作是中国的薯片了，因为无论从酥脆、从口味的角度来讲，锅巴与薯片都有很强的同构性。锅巴作为中国最传统的零食，也是中国文化的一部分，大吃兄看得到这个赛道的机会。
同时这个品类正处于有品类没有核心品牌的真空期，这一点非常重要。十年快消品咨询从业经验告诉我们，当一个快消赛道处于“用户有品类认知的时刻，一定会出现相对应的品牌的机会”；如果有这么一个真空期，一定是入场的最佳时机。
选完锅巴品类以后，我们选择了一个很小的切口——糯米锅巴，为什么会这么选？
第一，就糯米本身来说。糯米品类相对于其他米的品种生长周期长，有米香味足，糯性强，口感丰富等原料本身的优势。
第二，糯米炸出来的锅巴是粒粒可见的，是用户可感知的价值感。根据这个特点，大吃兄梳理出一个slogan，就是粒粒可见的，才是好锅巴。
第三，糯米是中国快乐文化的载体之一。古代至今，糯米酿酒、粽子、糕点，这些场景都是节日属性，糯米最中国，是中国快乐文化的载体，这与大吃兄的使命“制造快乐感”高度契合。
考虑到这三点，大吃兄就选择了糯米锅巴作为切入点。
2. 锅巴团队的核心能力——产品塑造力：
再来看一下大吃兄这个团队，核心能力是什么？
团队核心成员营销出身，对用户的理解、对产品的理解、对于渠道的理解、对于用户的价值感知都比较深刻。
但往下一直拆到底，团队最突出一个能力是塑造产品的能力。
大吃兄的每一款产品，不管是以前上百个SKU还是现在的几个SKU，每一个产品拉出来都有不同之处，产品的差异化水准一直都是在线的。而且产品自身的那个价值感也是足够的，这是团队核心能力。
接下来聊下如何从产品点往里打，有两种方式。
1）产品角度：
第一，大单品是原味锅巴，大吃兄现在所有的锅巴产品都是基于这个产品之上的拓展。这款产品我们在2014年的包装，到今天都没有更换它。开创了白卡纸反面印刷的先例，包装提升了产品的货值感、用户可感知。
第二，这个产品是独立小包装。在客户体验的角度相对来讲是提升了便捷性与方便性的。所以产品整体从诞生开始，累计了2.5亿袋的销售量，是大吃兄核心产品之一。
第三，大吃兄开发了新的口味——爆有味系列。在21年开发了10款新口味锅巴，这 10款产品在两年的时间活了三款：藤椒锅巴、小龙虾锅巴，还有方便面锅巴。用户群体年轻化，新的潮流风味跟锅巴结合，对于年轻的消费者是有很强感知的。
2）用户角度：
前文我们也提到大吃兄进来之前，锅巴市场的消费用户年龄是偏大的。产品的用户画像里，其实70%的消费者是在18-35这个年龄段的，其中女性占比70%。
再拆下我们用户的颗粒度，几个比较集中的标签是地铁、打工族、月光族等等。所以从统计结果上来看我们的用户，相对都年轻化一些。
所以大吃兄在品类创新里面就有一个方法论，首先年轻化是是核心点，大吃兄要抓年轻人的消费群体，我们会有三个维度来去做年轻化的事：
第一个点，认知降维。流行的要素一般都是比较高认知的东西，如果能跟锅巴结合就会产生很好的正面效果。
比如刚才说的螺蛳粉锅巴、白桃乌龙锅巴、方便面锅巴等，这些品类的认知其实比单纯锅巴的认知要高很多，特别符合年轻化的风味，这些元素的结合事实证明效果的确很好。21年我们在杭州的盒马上线螺蛳粉锅巴时，很多店的库存迅速就空了，这就是一个很好的例子，解决的是产品入口的问题。
第二个点，原料降维。大吃兄推出锅巴跟牛扎的结合、跟巧克力的结合、跟蛋黄的结合，就是让价值高维的品类与相对价格低维的原料糯米结合，解决产品货值感的问题。
第三个点，是体验升维。比如从单包装到便携小包装、从单面厚涂到整体厚涂等等都在做体验的升维。
这是大吃兄一直在坚持的产品创新方法论。
1. 大吃兄在之前到底解决了什么样的价值
用混沌的“一”思维来看，大吃兄的“一”是产品的塑造能力，而且塑造能力一定要体现出差异化、价值感，还有好的用户体验。击穿的单点选择了糯米锅巴，持续创新是迭代，反馈是消费者的复购率。
这是大吃兄之前在V1阶段打造产品的“一”战略。但是“一”战略这件事情要结合未来的目标。未来四年其实大吃兄有两个目标：第一，就是打造消费心智、打造超级品牌，让锅巴就等于大吃兄。第二，想拿到锅巴品类20%的市场占有率——这是中小品类相对安全的一条线。
这样才能做成中国的锅巴大王。
只是解决V1的问题，我们认为这个事儿其实很难成。那么大吃兄在之前到底为用供了什么样的价值？
第一，从用户视角来看，整个快消品在经济价值角度来讲，解决的功能价值就是好吃好看。但是好吃好看这件事情很基础，只要是做品牌、做企业的逻辑，这个问题早晚会解决。所以正因为此，整个用户的迁移成本其实比较低，因为大家的选择会更多。
第二，从行业视角来看，整个食品行业想有很高的科技水平特别难，所以想保持优势门槛很难。在目前的行业环境下，可能一年多的时间，产品就很容易被同质化替代，这是行业本身的一个特征。
第三，从品牌的视角来看，品牌真正的护城河是什么？大吃兄提供了什么样的独一无二的价值，这个价值应该是怎么样体现的？在未来4年，仅仅依靠功能价值是远远解决不掉隐患的，所以大吃兄在思考要解决什么样的价值？
我们的发现是情绪价值，大吃兄似乎可以为用户提供一种情绪价值。因为只有提供情绪价值，才能真正占据用户的心智，而心智才是品牌真正的护城河。
反过来也要想想大吃兄用户需求的价值。之前的用户画像也分析了，其实他们有一个共性，一二线城市的这群人，生活节奏相对是比较快的，压力同样比较大，需要解压。
其实换个角度来讲，解压本身就等于快乐。那么，大吃兄有这个能力去解决这件事情吗？
2. 快乐是大吃兄团队的DNA
快乐是大吃兄团队的DNA，我作为公司的一号位，与生俱来的对创业的激情与乐观、快乐是我的底色，我希望团队组织有这种快乐感。
多样的团队快乐：
比如大吃兄红花榜，在这个榜上每个人都会因为自己的付出得到团队的认可获得红花，这个红花不仅直接与季度、年度的优秀相关；与晋升与各项福利相关，它其实还是一种二级反馈，它对于员工个人的获得感来说也是一件很棒的事情。
另外从去年开始，一整年的时间里，我们做一件事叫午后三时。每天下午的三点半开始，半个小时的时间，所有人停下来干“文的部分”和“武的部分”。武的部分就是跳操、各种运动竞技类pk；文的部分是每个人的高光时刻，可以是演绎，可以是才艺，可以组织市集，可以是“荒诞”的艺术展。
快乐的基因是团队的DNA，但问题在于我们如何制造出来这种快乐感并传播出去？
制造并传播快乐内容，这就关系到我们如何跟消费者沟通、互动，或者叫互娱，大吃兄有一套方法。
第一个方法是在产品上互动。之前做过的一种方案叫做“试卷版”，在产品的包装上直接印试卷，题目难度是小学一年级的水平。跟消费者用一种答题的方式互动，答对了的消费者交了卷会再赠送给他产品。
大吃兄是在18年开始推这个创意的，后来某牛好像也推了这样的方案，很可能是创意的巧合，但这是很棒的一件事情。通过这样的方式就会跟消费者产生互动、互娱，如果用户是学生家长的情况下，这种方式也能让他获得快乐感。
解锁“锅巴的多元吃法”，根据火锅、麻辣烫等大吃兄做了一个直接的产品场景，让消费者的感知力更强。
总结一下，对于快消品，“产品即媒介”是品牌与用户最有效的沟通方式之一。当100万盒这样的产品与消费者感知的时候，品牌的话题性、互动性、传播性这些效率一定是最高的，而且是最省钱的。
第二个方法，内容互娱，高定版系列、博物馆系列，这是跟用户互娱。
大吃兄魔性的走秀，很多朋友都反馈，大吃兄“走秀很棒”、去年6月份开始，大吃兄30场走秀，有跟用户一起走，有同事一起走，有在田间的，有在办公室的，有在树林里的，有在街区。
走秀跟产品的融合我们做的其实比较高兴，而且用户也会对于整体的这种情绪有所感知，通过这件事给消费者传递到一种快乐感，用户就会感觉到你的品牌是快乐的，就会更有可能参与到里面来。
能让消费者感知到大吃兄快乐的氛围，这是一件很重要的事情。
3. 跨界联动，一起破圈，新阶段里的新赛道
摩动核是大吃兄23年度的战略合作伙伴，在我个人看来他们是持续捅破中国机甲天花板的一个团队，国漫IP《星甲魂将传》在腾讯漫画的热度有32亿的人次，一系列的IP我都很喜欢，不久的将来，他们会打造中国的《复联》。
今年正月十五，闹元宵开始。从内容端、产品端、传播端结合，围绕着摩动核做了内容的交互，大吃兄的直播间也围绕着大吃兄的锅巴和摩动核的IP做深度的场景化。
在2月22日深圳的展上，大吃兄的和摩动核的深度联名关二爷亲自到场助阵，吸粉无数，与用户深度交互。
所以大吃兄和摩动核的联合营销或者深度联名，其实是国潮美食与国风机甲的一次碰撞，是被定义为潮流美食和二次元文化的结合。用户是可感知到那种“酷”的快乐感的。
4. 迭代一下大吃兄的“一”战略
从单点上来看，V1是糯米锅巴，V2 就是锅巴。很清楚V2阶段的“一”是制造快乐感这件事情，打透锅巴，打透制造快乐感。内容属于迭代，持续做迭代的内容，制造快乐的内容反馈用户，从而增长复购率。
锅巴和快乐的结合并不是偶然的。前边也提到，从生理上分析，锅巴作为一个酥、脆、香的零食，不仅仅能刺激人的味觉、嗅觉、视觉，还能带动听觉。在这种多重感官的刺激下其实多巴胺分泌，使人得到快乐感。
从产品单点往里扎的时候，其实快乐并不是客观的，而是用户自我享受与认可的快乐方式，在用户、社区、社会中持续与大吃兄产生共鸣、建立联系。从品牌的角度来讲，品牌会获得信赖，从而提高品牌价值，这样大吃兄才有机会能成为超级品牌。V2，把锅巴打穿，制造快乐感出来。
未来大吃兄持续聚焦锅巴赛道，持续创造更多快乐感，把锅巴玩出花，一花一世界。