01 关于B端
最近B端产品的热度慢慢上升了些，笔者开始收到一些同行的咨询。在toB领域也算摸索了几年，攒了一些心得，整理分享一下。
首先提一个问题，B端产品与C端产品最大的区别是什么？
这个问题我也问过一些同行，答案不一而言。有的说设计风格，有的说行业垂直深度，也有说迭代速度。
我总结下来的答案是，最大的区别在于买单人。因为B端产品是面向企业售卖的，面向企业这个性质决定了它的一系列特点，这些特点又来源于究竟是谁在付费。
第一，产品的立足点在于帮助企业增长。由于企业的目标是尽量提高利润，那么其愿意购买产品的动力是产品可以帮助赚钱，或帮助省钱。与C端不同，C端用户的付费动机可以是用着爽，用着习惯，用着情怀。所以从这个角度往下切，产品经理必须要了解行业，了解一个企业基本的经营模式。这也是为什么做B端产品会更要求行业深度，源自于此。
第二，产品的买单人是高层及以上，统称决策者。由于产品是面向企业应用的，以及B端产品的客单价相对比较高，所以基本上企业的付费是走公账的，走公账意味着这不是一个个人行为，并且有较长的流程及多个角色的审批，那么就需要一位能够有决策能力的人来拍板。那么一个产品能否卖得出去，就一定考虑怎么打动决策者。
通常我们把决策者分为两种，总监级与老板级。总监级的特征在于，他承担了一个部门/事业部的KPI，他务必要让花出去的成本有所收获，所以他会计算ROI来决定要不要用某款产品。老板级的特征在于，除了希望公司多赚钱，他也需要监管员工的工作情况。
以及他很忙，希望定期能看到产品使用的数据报告就可以了。所以呢，打动总监在于，让他的产出更高。打动老板在于，帮他赚钱，或通过管理内部来省钱，以及不要给他增加工作成本。
当然对于小B公司来说，决策者有可能只是一个人，购买过程就会缩短很多，不过同时他们也会更在意费用多少，增加了一些价格上的纠结时间，所以最后也都是这么个意思吧。
把这个方法落到产品经理的工作中呢，我们就会发现，跟销售的同事保持良好的沟通很重要，因为他们非常清楚客户的诉求，客户的组织架构，客户的工作环境。
第三，产品的使用者往往不是决策者。高层或者老板级角色付费之后，一般是交给下面的执行者去实操产品。这两种角色的差异在于，决策者在乎收益，不在乎用户体验。执行者在乎用户体验，因为他们不想增加工作量，但不太会在乎收益，反正也没让他们付钱。所以做B端产品有个点要明白就是，用户体验没有那么重要。它不能直接决定用户的去留，连间接作用也比较弱。执行者往往只能用买好的产品，没那么多竞品可挑剔。但体验也不是完全无所谓哦，也要达到及格线的，不然执行者大量投诉，依然会给产品使用带来阻碍。
第四，产品的设计是基于实际场景出发的，绝不可以玩空中楼阁。当面向企业中的用户设计你的产品流程与体验时，要明白对方已经形成了他们内部的一些机制和方式，所以要先去了解他们，而不是闭门造车地臆想对方或许是这样使用的。作为B端的产品经理，我们可以优化他们的流程，不可以反对他们的流程。尽管都说产品要有创造力，那也要分场合，先保障基础功能可用才行。这里温习一下上面的知识点：与销售的同事保持良好的沟通，因为他们了解客户。最好能够去跟用户面聊，收集到一手的信息，记录与整理好对方的实际工作场景，然后才能设身处地理解对方的需求。我自己叫这种思维方式为“顺应”。cue一下产品原则之一：做一个好的产品，首先成为用户。
说完了差异，那么下一个问题，B端和C端最大的共通点是什么呢？
对于要一款要盈利的产品来说，无论toB或toC，本质上都要回答的是：用户是谁，你通过产品向用户提供了什么，用户在为什么而付费？
所以，结合这点及上面说的对于B端比较通用的几条规则，我总结了一个产品设计中使用的自查表。
使用方法是首先去填满它（……好像是废话），如果你发现有的空你都填不上，那不好意思你可能……只是个画原型的。当你填完之后，再从后往前反推一遍，你的答案成立吗？如果不能，很好，你还可以在正式开发之前校正你的产品路线。填写与反推可能是个反复的过程，会有点痛苦，好处是它迫使产品经理必须扎扎实实检查自己的需求是否真的有用，提升了需求质量。
插播一个小技巧：有个快速准确的方法检验一个产品方案是否可行——带着方案去准客户面前讲，观察对方的反应。通常对方有两种反应，第一种是微笑点头表示挺好的，第二种问你多少钱。不要被第一种反应欺骗，他们的意思是这玩意儿挺好的但是自己用不上；第二种反应出现的时候，恭喜，你的方案初步合格了。
02 关于SaaS
接下来我们往SaaS聚焦一下。为什么是SaaS呢，原因很简单，风大的先讲呗。
这里我会分三部分来阐述，一是商业模式的确立，二是产品设计与落地，三是1-100的经营思维。
第一，关于商业模式。
假设你现在是一个创业者，你的目标是做某领域里的SaaS佼佼者。那么你要怎么确定做什么产品？
可以从回答以下几个问题开始。
行业背景：该领域的产业链是怎么运转的？囊括哪些角色？市场空间：每种角色的总的市场空间？目前已有哪些公司（用户群体划分）？竞品分析：已经有哪些竞品攻下了这些公司？他们提供了什么？用户购买了什么？需求分析：用户的需求都有哪些？哪些被满足？哪些没有？落地路径：如果选一个未被满足需求来做，能否实现？实现路径？营收天花板？（注，这里的实现路径不仅仅是指开发过程，而是从整个公司的角度出发，让哪些人配合来完成生产+售出+售后的过程。）如果选已有竞品的需求，那么你跟他们的区别是什么？在做以上的推理过程中要注意前后顺序，逻辑应该扎实地一步一步盘点，而不要跳脱。做商业决策是个复杂的事情，每一个因素都可能影响到结果，因素越多，最后带来的波动越大且不可控。我们都知道这不是个容易的过程，所以更要谨慎，切勿因为有些问题太难就糊弄过去，比如回答4的时候直接用竞品已经做好的事情来回答，那么就会失去潜在市场了，也不可能完整地完成落地。
我画了一张图示意盘点市场过程中应该明确了解的内容之一：
比较粗糙，反正就这个意思吧。就是说动手之前心里要有底。做产品绝不可以糊里糊涂。一个做决策的岗位一旦开始糊弄，就是整条业务线的灾难。
另外真正决定要做什么的时候，除了上述理智的分析，其实还有一个感性的因素存在。就是决心。《智能商业》里把它称为信念之跃。
第二，产品设计与落地。
做设计之前请先温习一个知识点：确保你足够了解你的用户。
设计分为两个部分，流程设计与体验设计。
流程设计的重心，是保证用户的业务能够完成闭环。闭环包括操作上对于用户的指引，比如步骤一操作完成之后引导去往步骤二，比如确认用户完成整个流程，不要让其不清楚自己处在流程中哪一步。闭环也包括数据流转的过程，比如用户行为数据收集，比如用户业务数据应用，要考虑的问题类似于用户从个人中心上传个人信息之后数据怎么放，如何统计如何刷新，其他模块是否能够应用，如果用的话数据以什么频率什么方式传递。整体设计基于对业务、用户、技术、数据的了解，所以对于产品经理的要求比较高。当PM在其中任何一环薄弱，就会直接严重影响产品质量。
体验设计的重心，在于不要给用户创造阻碍——包括流程性阻碍与细节阻碍。细节阻碍主要体现在交互设计上。这方面就考验产品经理的基本功了——交互设计能力，同理心与责任心。为什么要讲责任心呢，因为要做好这件事其实需要大量的心力投入，反反复复去思考与尝试用户实操的场景，观察与分析每一个细节。没有足够的责任心就不会支撑这种投入。如果是这方面经验略少的话，推荐读《about Face 4 交互设计精髓》，交互界的教科书之一。
第三，产品经营的1-100。
产品的经营分为两部分，单个产品的优化迭代，和整个产品线的规划。
对于单个产品来讲，迭代方式来自于两个方面，一是用户直接反馈，二是数据表现。优化的点也集中在两个方面，流程性问题，转化性问题。在思考具体做哪些优化需求时，可以参照下面两张图：
这个图的意思就是要对比最初做这款产品时候的预期与实际表现。对比的作用在于定位差异，然后寻找根因，分析之后尝试解决差异。这样能够保证产品路线不会走偏。这里也有一张自查表：
同理的，如果不知道怎么填，那么……就只是个画原型的。同理的，这个表格的填写也遵循反复推理的过程。不过这个比上次做的时候会简单点，毕竟聚焦到小颗粒的问题上了。
这个表填完后，最后一个格子“方案预期带来的”的内容将作为下次分析时候的基准线。
我在实操的过程中发现，以上这些问自己的问题，以及这些产出的文档，都是一环扣一环的关系。每一步踏出，都应该基于明确的信息，严谨的分析和推理。所以呢有必要存好一个产品的一生中的所有文档，这个思维我称之为“继承”。
单个产品的优化相对于整条产品线的规划来说是简单很多的。为什么产品线需要经营呢？因为每个产品都有它的周期，出生，兴盛，衰亡。产品依赖于用户，用户量是有限的，产品的增长就是有限的。但是一个公司的生意可以是无限的。所以一条产品线走到了天花板时，就需要第二条产品线。
与前文做商业模式的确立时候不太一样的是，这次的规划是基于已有业务去考虑的。这点可以参考许多SaaS的成熟玩家——金蝶明源广联达，他们都从一个点做起，比如说财务管理，然后延展其产品至整个业务线，这种方式叫做管道式发展，也可以称为纵向发展。当一条线的红利吃掉之后，开始开拓第二个点，然后再做一条管道。
管道发展起来，就开始横向发展。这样慢慢地产品从一个点，扩到一条线，再到一个矩阵，一张网络。就慢慢建立起了业务积淀和规模效应，从而发展出护城河。《智能商业》里提到一个点线面体的概念，类比于此。
以上，感谢阅读。