昨天在出差的路上，我和团队的产品经理闲聊。我说：我们之前因为某个独家的能力从而进行差异化竞争，开始去抢一部分市场。但是这个能力随着政策的开放，将不在仅仅属于我们拥有。在市场占有率、产品完善度方面可能我们要落后传统的友商的情况下，我们如何竞争？
同事可能一下子问住了，的确是对于大部分产品经理来说，我们在设计一个个的功能，满足客户的各种各样的需求，用同事的说法有时候我们在疲于应付。我们做得很辛苦，但当我们没有成效，无法破局的时候，我们应该如何做呢？
一、先从案例说起
先说一个五六年前我在负责一款医生A产品时所经历的一个案例：
这款产品计划进入医院推广，每个人按照一个用户50元的推广经费，分别让小李和小王去推广两个地区医院，绩效按季度发，以最终留存为核算标准。
小李情绪高涨的就直接杀到医院，发传单，贴广告，发现食堂医生比较集中，而且时间也比较方便，改进了执行的方案，开始在食堂介绍产品，下载后给点小礼品。每天早出晚归，干得不亦乐乎。推广的数字也不断提高。
而小王呢，不急不忙，小李已经小有战果，但他却一直按兵不动。即使开始行动了，也是零星的几个数字，大家都在为小王着急。而且小王到后段，更是高挂免战牌，每天只是打打电话。
但是一个季度以后，小王的绩效反而比小李高很多，为什么？
原来，小王做了如下的准备：
1）为什么做？
拉新更要留存，留存是最主要考核指标！
2）做什么？
做有影响力的主任群体！
和产品运营沟通，能否针对主任、专家的运营活动或者功能；制定针对专家或者主任服务内容的宣传手册和H5介绍；筛选重点攻关的医院、科室和主任；定制一些精致的小礼物；
3）怎么做？
小王早早地制定了一个详细的时间计划表，甚至把要推广人的作息时间都合理的分配到该计划中。
虽然刚开始小王推广的用户数比小李少，但是后期这批主任却带动了自己全科的医生加入，因为为主任特设了一些服务项目，让医生频繁地使用而保证了留存。而小李虽然推广了很多医生，因为没有建立粘性，后期流失了很多，效果就大大折扣。虽然，小王每天做的工作比小李少很多，但是哪个做得更好呢？哪个是团队最需要的呢？答案是显而易见的。
通过这个小例子，我们大家也能发现到小王其实用的香槟塔原理，找有影响力的人群，利用他们做后续的传播，利用他们的粘性做产品的粘性。所以有时候找对一个点，问题可能就迎刃而解。
再延展开，我们发现小王的准备工作恰恰是我们做任何事情的步骤：
①为什么做（why）？清晰目标！
没有目标，不明确目的，我们就没有方向，最终也无法检测效果。我认为没有明确目的的工作，都是应付。也许基层的执行人员并无觉悟，这是负责人的责任。
②做什么（what）？设定方案！
有了目标，接下来就是要围绕目标做方案，不管这个方案有多少内容，要做多少件事，最终的目的就是为了能够达到目标。
③怎么做（how）？制定计划！
明确了目标，也策划了方案，最终的效果是靠执行的力度，所以制定计划，协调资源，将每项内容拆解，并组合人、时间和地点。也就是什么人在什么时间什么地点做什么事。
二、黄金圈法则
这让我联想到西蒙·斯涅克在《从为什么开始》中提出的一种思维方法——黄金圈法则。
黄金圈法则模型由3个同心圆组成：
它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层指的是事情的表象，中间的圈层指的是实现目标的途径，最里边的圈层指的是为什么要做这件事。
①最外圈，What，做什么；
②中间圈，How，怎么做；
③最内圈，Why，为什么；
人们的思维大致也分为这三个层次：What、How、Why。每个人都懂得What，部分人懂得How，只有少数人懂得Why。
这个法则，正是揭示了普通人和精英人士不同的思维方式：
普通人做事，总习惯于与由外向内，先表象、后措施、最后是原因，即What＞How＞Why的思考层次。
精英人士做事，则由内向外，先从“为什么”开始，然后是“如何做”，最后才是“做什么”，即Why＞How＞What的思考层次。
从产品维度来审视这三个思维层次，从Why到What的思考方式才是最接近产品本质的思维逻辑，这也是产品思维最重要的一个体现就是重视出发点。一名糟糕的产品经理往往也只是只停留在需求表面，疲于应付用户的需求，而不能从需求的动因开始着手产品的设计。
这是亨利·福特的名言。
“我想要辆更快的马车。”简短一句，却包含了两个信息，一个是“更快”（Why），一个是“马车”（What）。如果我们从What出发，我们将不断地去训练一匹跑得更快的马。而福特从Why出发去思考：顾客为什么需要一匹快马？因为他们想节省时间。至于帮他们实现这个目的的是马还是其他东西，其实并不重要。如果被“马车”框住，就不可能有汽车的发明。
所以我们要利用黄金圈思维，探索最核心的“Why”层，也就是像马斯克所推崇的第一性原理，去探寻事物的本质。我们先放下现在正在做的产品形态（What）,去思考做产品的底层逻辑。产品是需求的载体，但客户的需求太多了，如果我们不能去伪存真就很难抓住核心，那么客户最本质的需求是什么呢？其实就四个字：“降本增效”！
降的什么“本”，增的什么“效”？
本：人力成本、时间成本效：效率，但还有我们经常忽略的也是客户最关注的“效益”这是从本质需求出发，也就是Why的角度来思考客户的需求，这是客户想要的结果，这是价值所在。我们做的产品或者解决方案能否满足他们最核心的需求。
信息化或者数字化产品本身对客户来说也是一种成本，采购成本、使用成本、运维升级成本，所以客户当选择这类产品，一定是要在降本增效的结果中去比较，只有这块的价值远大于这个产品的成本，这才是产品推动的最基础的东西。
如何才能判断或者做到降本增效呢？其实也是紧盯四个字：“开源节流”！
开的什么源？节的什么流？
当问这个问题的时候，其实就是从Why的视角转到了What的视角，比如对于基层医疗机构来说：
源：客户、药品销售、检验检查项目、专家资源、医保等等流：人力成本、采购成本、获客成本、时间成本等等What是我们要关注的内容，然后再看结合自身的业务如何实现它，这就进入了How这层了。在操作层，可谓是花样百出，各有各的玩法，你可以发挥优势的去干，你也可以创新模式的去做，你也可以悄无声息的潜行。
在How+What的过程中，我们不仅要关注自身，还要关注市场竞争，如何在竞争中脱颖而出，最核心的就是找出差异化优势出来。过去我们在信息化上还有明显的差异化优势，当这个优势没有时，就必须找到另外的差异化并建立优势。
三、错维竞争
同类的竞品，大家的竞争都在一个维度上，一个赛道上，再怎么差异化，拼到最后几乎都是拳拳到肉的直接搏杀，拼价格、拼服务等内卷方式。最好的差异化我认为就是错位竞争或者错维竞争，我们不在一个位置、赛道、维度上，你也不用模仿别人，别人也很难模仿你。
实现错维竞争就是要独辟蹊径，差异化定位，当别人认为我们是做软件的时候，我们自己定位成互联网公司，我们用资源和运营而非产品和技术来竞争。
另外错维竞争的维度往往不是自己的强项，所以错维竞争并不是自己跑到别的赛道上，而是通过合作协同，整合别人擅长的业务，形成新的维度。
我们集团有着丰富的业态，每个业态拿到市场中都有竞争对手，甚至更加强大的竞争对手，在这种环境下，最好的竞争策略就是通过整合互补，形成错维竞争的优势。否则在同一个维度上，最后就是打价格战，都是一些伤敌一千自损八百的招数。
但是，合作协同其实不是一件容易的事情，无外乎几个原因：
1）压力不足
很多业务是盈利的，日子过的好，有自己一亩三分地，老婆孩子热炕头就挺好了，各扫自家门前雪，哪管别家瓦上霜啊。
2）分配不当
推动合作正常进行的是利益分配，各自都需要得到自己利益才行，只有瞎子和瘸子在一起才能更好的搀扶向前，你给我指明前方方向，我给你康庄大道。
3）格局不够
不论是在公司内部，还是公司之间，都是存在竞合关系的，不能因为竞争就不合作，也不会因为合作就放弃竞争。同维竞争，错维合作，不是我把你干死，而是一起把市场做大。另外，要秉承先吃亏后享福的心态，不争一时之营营小利，大家都这么想这么做，其实也就都享福了。
对于产品经理，我们往往擅长从产品功能上来满足需求，而且大部分都是使用者的需求，而不能从自己的维度里跳出来，看客户的本质需求并寻求方案。我们往往喜欢从产品功能上找差异化，做创新，而忽视了错维才是最大的差异化。
所以面对产品困境，破局就是从本质需求出发，独辟蹊径，错维竞争。就像毛主席曾经说：你打你的，我打我的。