每当我觉得星巴克偏离了方向，忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。
编者按：本文来自微信公众号 中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，编辑：米娜，创业邦经授权转载
所到之处，都是欢呼声。
霍华德·舒尔茨被人群簇拥着往前走，他们有的是星巴克中国门店的伙伴（“伙伴”是星巴克对员工的称呼）——现在已有6万名；有的是慕名前来的学生，其中很多人怀着创业梦，或已是初出茅庐的创业者，他们希望能从这位传奇CEO的经历中一窥成功的奥秘。
“成功的时候，周围的人会想当然地认为你比别人强，这会让你穿上盔甲，但在我们内心深处，仍然有紧张、焦虑和恐惧——这是实实在在的，我也同样如此。”舒尔茨对一个提问者说，“但你需要脱掉盔甲，展现真实的自己。”
4月24日，在星巴克中国伙伴交流会上，他再次强调了这一点，并补充道：“真诚和开放，哪怕是脆弱的坦露都是人之为人的特质，不是缺点，而是一种力量。”
舒尔茨从不回避“真实”，哪怕再难堪的境地：贫穷的出身以及被贫穷撕碎的家庭；创业初期242次的融资碰壁以及内心的无助；星巴克曾经走过的歧路，经历的舆论危机甚至价值观的脱轨——他的真诚和坦率总能引发共鸣，不论是面对星巴克全球45万名伙伴，还是面对与他相隔四五个年代的年轻人们——在4月23日，在北京大学光华管理学院持续一个小时的问答中，舒尔茨谈到了创业成败、竞争得失、资本利弊，也谈到了领导力，以及他对当今世界的看法，“希望你们能有所收获，从我的经历和错误中学习。”
最后，他有一件特别想强调的事。
“我能再提一点吗？”征得主持人（北京大学光华管理学院院长刘俏）的同意后，他站起身，往前走近一步，面向礼堂里熙熙攘攘的听众——很多挤在过道上，或坐着或站着。“当前我们处在一个复杂的世界，但我依然相信我们有着相同的愿景：不管是中国的还是美国的伙伴，我们都渴望让家人感到自豪，想要回馈世界、想要忠于自己，”舒尔茨说道，“我深信人与人之间的相同之处，远远大于彼此的差异——不管是企业还是个人，一定要相互提醒这一点，真的非常重要。”
《中国企业家》记录了星巴克创始人霍华德·舒尔茨4月23日在北京大学光华管理学院的分享，以及4月24日与一千多位星巴克中国伙伴的交流会，并将其演讲的主要内容整理如下（未经本人审阅）。
此次分享要点包括：
1.对大多数想创办公司的人而言，在一家与你自己的价值观相一致的公司工作数年，这一经历将会让你受益。
2.当你获得成功，可能发生的最糟糕的情况，就是开始觉得成功是理所当然的。所以非常重要的一堂课是——成功绝非理所当然。必须通过努力，而且是每天的努力赢得。不断提醒自己创立公司所付出的努力、严谨和纪律，无论是处于早期、中期还是成功阶段，保持谦逊，并将其融入公司的文化和价值观中。
3.成功与失败的区别往往取决于意志、毅力、干劲、严谨，以及百折不挠、不断尝试的热情。不要放弃！
4.领导者不是天生的，是后天培养的。卓越的领导者有三个特征：首先是智力（IQ），是三个条件中最不重要的一个；第二是情商及情感亲密度（EQ）；最重要的就是CQ，好奇心的水平，这一点是关键。
5.每个人都有一定程度的不安全感，当然也都有一定程度的自豪感，问题在于，自豪感和不安全感这两者需要找到平衡——我也有脆弱的时候，这也是成为一个领导者非常关键的特质。
6.星巴克从事的是关于人的生意，就必须了解人。了解伙伴，了解他们的故事，与他们建立人际关系非常重要，而不是建立等级制度，将员工分成领导和下属，而是要打造一个真正有合作氛围的团队。
7.人们都希望成为更宏大叙事的一部分，希望与有价值导向的事情产生联结，在其中看到自己。人们工作不仅仅为了赚钱，是源于情感、心理的收获，以及成为更宏大“事业”中的一员。
8.盈利是企业的责任，但它不是企业存在的理由。我们所做的事情，最终的结果往往会驱动利润，但我们的事业并不仅仅是为了赚钱。那些多年来用股票价格彰显成功的公司已经失败了，如果他们还没有失败，他们也将会失败，因为这不是建立伟大持久公司的方式。
9.星巴克不是一家完美的公司，一路上我们都会犯错，但我们希望尽量与商业良知一起前行。
10.星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡：一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任；另一方面则需要保有商业良知，为伙伴们提供机会，与他们分享利润。
11.星巴克并不完美，也曾迷失方向，每当我觉得星巴克偏离了方向，忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。这是我最后一次回来，到今年7月我就70岁了。现在这是年轻人的游戏，我认为星巴克今天处在一个很好的位置，我不需要再回来了。
12.中国的咖啡市场规模非常大，即便我们已经取得了一些成功，中国市场的体量和潜在机会依然庞大。我相信，有朝一日星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过一万家。
13.星巴克面临的挑战之一是，不能使规模成为劣势。尽管我们在世界各地有36000家门店，但我们仍然要聚焦一家店、一位顾客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。
14.人们的相似之处多过不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要。无论是企业家或员工，当我们从学校毕业走向世界，要相互提醒这一点：每个人都渴望共同的目标、共同的理解、共同的热情和对彼此的同理心。
谈创业：成功后最糟的事情是自认为可以一直成功我想问问现场有多少人想要自己创业？（很多人举手）我当时也有一个创业梦，从学校毕业后，我加入美国施乐公司——当时一家非常引人注目的科技公司，我在那里工作了3年，了解公司的组织架构设计、运作方式、绩效评估和管理等等——顺便说一句，我没有商科学位，所以之前对这些一无所知。
提到这一点的原因是，我认为对大多数想创办公司的人而言，在一家与你自己的价值观相一致的公司工作数年，这一经历将会让你受益，为你提供了解公司实际运作的内部视角和经验，这些经验可以运用到你的创业梦想中去。
我必须告诉你，我创业的时候没有钱，所以不得不从投资人那里筹集资金。然而，有242个投资人和机构拒绝了我。那是一段可怕的时光，我可以告诉你一个非常简短的故事：当时我太太怀孕了，那是我们第一个孩子，她爸妈来看我们，她的父亲对我说：“我们能出去走走吗？”我们去散步，坐在长凳上，他转身对我说，“我很尊重你想做的事情，但这不是工作，这是爱好。你需要一份工作。”我哭了，很尴尬。回家后，我跟太太说，我们放弃创业吧。故事本就此结束，但我妻子告诉我，“他无权这样说，我们会想办法解决的。”
幸运的是，我们筹到了钱。当时的我并不知道日后公司会如此成功，之后发生的事情是运气，加上非常努力的工作和牺牲，以及令人难以置信的热情。我想用一个你在教科书找不到的词——爱，对一个想法的热爱，对建立伟大公司的热情，对伙伴的关怀，以及试图将爱、快乐和善良融入到商业模式中。
所以，如果你要创业，你的赛道必须让你发自内心地热爱，并几乎愿意为之付出一切，因为获得成功真的非常难，现在比我当年创业的时候更难。然后，你必须与比自己更聪明、更有经验、有共同价值观的人合作，并培养一个小团队和你共同努力。而且，你的第一次尝试往往不会成功。也许你们中的一些人足够聪明和幸运，可以第一次就取得成功，但问题是，之后怎么办？
当你获得成功，可能发生的最糟糕的情况，就是开始觉得成功是理所当然的。所以非常重要的一堂课是——成功绝非理所当然。必须通过努力，而且是每天的努力赢得。经营星巴克的过程中，我遇到过太多的障碍，困难大到我甚至无法告诉你。但信不信由你，运气确实发挥了作用。不过，什么是幸运？幸运往往是在精心准备后才不期而至。
因此，保持平衡非常重要。牢牢记住作为初创者的日子，每天充满热忱，为成功而奋斗，不断提醒自己创立公司所付出的努力、严谨和纪律，无论是处于早期、中期还是成功阶段，保持谦逊，并将其融入公司的文化和价值观中。所以，成功与失败的区别往往取决于意志、毅力、干劲、严谨，以及百折不挠、不断尝试的热情。不要放弃！
现在的星巴克没有任何排他性技术，任何人都可以开咖啡店。那么我们的竞争优势是什么？我们所做的一切就在杯子里，但星巴克拥有的竞争优势是企业文化，伙伴间如何以尊重和尊严相待，并尝试以同样的方式对待顾客。如今，在45万人和85个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战，因此，我们努力确保铭记这种文化，持续观察审视，使我们不会在开展业务活动的时候出现“理所当然”的想法。
谈领导力：勇于展现脆弱，才能获得力量我被问过很多次，成为一名伟大的领导者需要什么？
一位已经去世的伟大的商业作家，沃伦·本尼斯（被誉为“领导学之父”），他写了关于领导力的著作，指出非常重要的一点：领导者不是天生的，是后天培养的。在座的每一个人，无论来自哪里，出身故事怎样，每个人都有能力成为一名优秀、伟大的领导者。
我认为卓越的领导者有三个特征：
首先是智力（IQ）。虽然是条件之一，但它是三个条件中最不重要的一个。我们不能仅仅参考教科书就成为一个伟大的领导者，还需要生活经验。
第二是情商及情感亲密度（EQ）。拥有良好的人际关系和沟通能力，能使领导者和管理者富有同情心和同理心，始终能对周围的人保持敏感。
第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平，这一点是关键。你的世界观应该更广博，而不只是盯着眼前。你必须在好奇心上挑战自己，让自己处于非舒适区，与不同的人在一起，拥抱多样性，融入世界——不是“我住在西雅图”，不是以西雅图为中心，不是以美国为中心，我们生活在一个全球化的社会中，所以要为世界着想。
如果你拥有这三点，你就已经奠定了基础，可以去成为一个好的领导、好的经理人和一个更全面的人。
还有一点需要补充，当你取得成功的时候，人们也会想当然地认为你比别人聪明、比别人强，这会让你穿上盔甲。然而，在我们的内心深处，我们仍然有紧张、焦虑和恐惧——这是实实在在的。事实是，每个人都有一定程度的不安全感，当然也都有一定程度的自豪感。问题在于，自豪感和不安全感这两者需要找到平衡——我也有脆弱的时候，这在我看来是成为一个领导者非常关键的特质。因此，你身边需要有一些人，在他们面前，你可以脱掉盔甲，展现真实的自己。
成为一个真实、真诚的人，不能让自负挡道。展现真诚，甚至有时候是脆弱、不安和恐惧——因为没有任何人是战无不胜的，这是人的特质。当你展示脆弱的时候，会拉近与别人的距离。我说的这些，你可能会很惊讶，但这是真的。
谈文化：做一家让员工骄傲的公司作为当今商业世界的领导者，顺风而行很容易，逆风前行却很难——没有教科书教你怎么管理疫情中出现的危机，我们唯一试着使用的教科书，就是星巴克的价值观，以及我们可以做些什么来让伙伴们感到骄傲。
我是在纽约的公租房里长大的，原生家庭非常贫困，我父亲的生活中充满了艰辛。作为一个穷孩子，我带着脆弱与不安全感留下的伤疤长大，正是它们塑造了我的整个人生。
我从未想过，有朝一日会创建一家星巴克这样规模的公司。但是，童年给我留下的烙印在各个方面促成了今日星巴克的商业模式和价值观——这些都是我想要尝试创造的。在某种意义上，我想打造一家“我父亲从未有机会去工作”的公司。
（注：1988年，星巴克成为全美首个为每周工作20个小时以上的兼职伙伴提供综合医疗保险的私人公司；1991年，星巴克向伙伴，无论是全职还是兼职平等发行优先认股权——他们将之称为“咖啡豆股”；2018年，星巴克中国推出为伙伴父母购买重疾险的项目。）
星巴克从事的是关于人的生意，就必须了解人。首先要了解和关注的就是伙伴，星巴克的店经理会管理15~30名年轻人，支持中心办公室的一位经理会管理大约十个人。他们需要知道团队中伙伴的个人故事、家庭情况、家庭成员的名字，每个人早上来上班，前一天晚上可能发生了一些不愉快的事情，而这位伙伴会带着这些情绪和故事工作。这时候，我们的经理需要具备对这位伙伴的状况有敏感观察和深入理解的能力，这样的理解与关怀，会让伙伴的工作更有效率、更自信，对正在发生的事情更敏感。
了解伙伴，了解他们的故事，与他们建立人际关系非常重要，而不是建立等级制度，将员工分成领导和下属，而是要打造一个真正有合作氛围的团队。
有句老话说，团队中没有我(英文字母Team中没有字母I)。要建立团队，你就要理解成为团队的一分子意味着什么。人们都希望成为更宏大叙事的一部分，希望与有价值导向的事情产生联结，在其中看到自己。人们工作不仅仅是为了赚钱，是源于情感、心理的收获，以及成为更宏大“事业”中的一员。这一点我认为是最重要的，每个人回首星巴克最好的时光，不是赚到钱，而是真诚、开放地进行人文链接，给自我、伙伴、顾客、社区都带来价值，这远远超出了盈利的目的。盈利是企业的责任，但它不是企业存在的理由。
星巴克中国的战略和我们在其他地方的战略没有太多不同，并不想单纯地追求市场份额，或成为一家大公司，我们想要的是为伙伴创造机会，打造一个经得起时间考验的伟大品牌，一家被信赖、被珍视的公司，回馈我们所服务的社区——这与我们在世界上其他市场所做的没有什么不同。明天（4月24日），我会与数以千计的星巴克伙伴参与伙伴论坛，我不是来谈盈利或增长的，只是想传递对于伙伴以及他们家人的关心。疫情期间，我们做了一件事情，就是持续正常发放薪酬——这并不是教科书上的要求，而是源自公司的价值观和商业良知。
我要说的是，星巴克不是一家完美的公司，一路上我们都会犯错，但我们希望尽量与商业良知一起前行。当员工晚上回到家，与父母、家人团聚时，他们能感到骄傲，因为在为一家自己自豪且信赖的公司工作。
谈平衡：利润与商业良知我认为这就是我们在世界各地取得成功的原因。人们会感受到，在过去50年，星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡：一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任；另一方面则需要保有商业良知，为伙伴们提供机会，与他们分享利润。
早期的投资人会觉得我们给伙伴提供医疗保险、分发豆股票、提供免费的大学教育，以及给星巴克中国伙伴以及伙伴父母提供保险，是对股东利益的稀释。但我们的业绩一直以来都表现良好，1992年公司市值是2.5亿美元，现在达到了1200亿美元，为投资者创造了巨大的价值，所以股东们也都接受了我们的理念。
因此，星巴克管理层必须创造股东价值以此换得股东对我们的决策认可，没有业绩，股东不会和你在一起；没有绩效，你也不能为你的伙伴创造价值——我们必须创造绩效。我一直认为，利润是一种文化行为的体现，星巴克的文化行为就是在利润与商业良知/商业道德之间保持平衡。
当然，我们必须对财务表现保持敏锐，但能否通过人文的视角来获得卓越的绩效？这一点很重要。作为一家上市公司，我们确实获得了成功。但是，在我参加的所有星巴克的会议中，没有任何一个会议的主题是“如何能够通过某项举措来赚更多的钱”，我们所做的事情，最终的结果往往会驱动利润，但我们的事业并不仅仅是为了赚钱。
股东总是想要更多的收益。作为一家上市公司，不能只满足华尔街，而需要对伙伴、顾客负责。早在1992年，我提出了金字塔模型，塔尖是我们的伙伴，依次是顾客和股东。股东在底部并不代表他们最不重要，而是因为我知道我们必须通过履行对伙伴的责任，让伙伴成功，从而使顾客和股东受益。我们必须创造价值，不仅为股东，也要为顾客和伙伴创造价值。那些多年来用股票价格彰显成功的公司已经失败了，如果他们还没有失败，他们也将会失败，因为这不是建立伟大持久公司的方式。
星巴克并不完美，我们也曾迷失方向，每当我觉得星巴克偏离了方向，忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。（在2008年、2022年两度回归星巴克）我从来没有提前计划过回来，但是除了家人，星巴克已经融入了我的血液，我是如此热爱这家公司。这是我最后一次回来，到今年7月我就70岁了。现在这是年轻人的游戏，我认为星巴克今天处在一个很好的位置，我不需要再回来了。因为我的家人也会不高兴。
谈竞争力：不能使规模成为劣势我是这样看待竞争的——竞争为我们带来顾客对咖啡的尝试与知名度，有助于我们持续建立市场。中国的咖啡市场规模非常大，即便我们已经取得了一些成功，中国市场的体量和潜在机会依然庞大。我相信，有朝一日星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过一万家。
在世界各地，星巴克都被认为是一家营销做得很成功的公司，但我们在传统营销和广告上的花费极为有限，更愿意把资金投入到创造人与人的联结上，来赢得伙伴对我们的信任，在中国也是如此。
在世界各地，尤其是在中国，我们与顾客建立关系也是基于这样一个事实：星巴克的品牌价值都是从内建立的。我的意思简单来说就是，如果你超越了伙伴的期待，作为回报，他们就会超越顾客的期待。
我相信，顾客在星巴克和在其他品牌那里获得的体验有着巨大的区别。我这么说并不是自大——事实上我们尽可能想保持谦逊。但我们不会花很多时间关注竞争对手在做什么，因为命运把控在自己手中：我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关，只与我们自己有关。
我们时不时地会因为规模被诟病，被批评说我们不够特别。因此星巴克面临的挑战之一是，不能使规模成为劣势。尽管我们在世界各地有36000家门店，但我们仍然要聚焦一家店、一位顾客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。我不是一个以数据为中心的人，我们的事业不在办公室，我们的关注必须在市场中、在门店里、在大街上。我需要对消费者趋势有足够的理解和敏感，这些趋势不仅与咖啡有关，而是与顾客和消费者正在做的事情有关。因此，我花时间去了解其他零售商在做什么，我一直在与Belinda（星巴克中国CEO王静瑛）和她的团队沟通，这里在发生什么，需要做什么——我们必须尽可能灵活。
星巴克所做的——我们给咖啡产业带来的价值，我们采购、烘焙全球优质的咖啡豆，提供优质的顾客服务，打造精心设计的门店，但核心是人。我们的业务不是为了让本土咖啡店失去经营空间，而是为了满足顾客需求。咖啡市场容量非常大，顾客拥有选择权。今天，我们服务的顾客比以往任何时候都多。
最重要的事：相同多过不同咖啡将人们聚集在一起，营造了社区以及人文联结。我常被问到，在中国、美国、日本、法国、西班牙等地方做生意有什么区别？我的答案是：人们的相似之处多过不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要。
我在中国和美国，都曾跟伙伴们聊过梦想，你会惊讶于大家的相同之处：都想让家人感到自豪、想要回馈世界、想要忠于自己、想帮助社区、想要传递善意和爱。
令人感到遗憾的是，还有许多社会问题需要解决，我们以自己的方式竭尽全力去做。25年前开始，美国出现了一些无家可归的人，他们只能睡在大街上，今天这个问题变得更加严重了，很多无家可归者是像你们这么大的孩子。25年前，我的太太开始在西雅图帮助他们，25年过去了，我们在舒尔茨家族基金会建立了一个专业团队来帮助他们——这是我将要投身的慈善工作。
我们无法解决世界上所有的问题，但我们会尽力挽救尽可能多的生命。作为一家公司，星巴克也将尽一切努力回馈所服务的社区。许多公司像我们一样做了很多好事，但一家公司回馈社会的责任并不是在新闻稿中偶尔出现，企业的社会责任需要整合并渗透到商业模式中。不是因为一篇新闻稿或一个报纸的标题，而是因为这样做是正确的，人们也都希望为一家价值观契合的公司工作。
当今世界需要公司和企业做得更多，我们真正应该思考的是，除了盈利之外，企业的角色和责任究竟是什么？
还是回到我之前说的，我们正处于复杂的世界当中，有许多必须解决的问题。但无论在世界哪一个角落，我深信人与人之间的相同之处远远大于彼此差异。因此，无论是企业家或员工，当我们从学校毕业走向世界，要相互提醒这一点：每个人都渴望共同的目标、共同的理解、共同的热情和对彼此的同理心。这一点真的非常重要，无论我们来自何方，去向何处。