商业世界，大部分时候都是枯燥的。
编者按：本文来自微信公众号刘润（ID：runliu-pub），创业邦经授权转载。
商业世界，大部分时候都是枯燥的。
但在创业这一块，从不缺刺激的时刻。
用户数从1到1亿，微信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。
增长，增长，再增长。速度越来越快。
产品从北上广深铺到老家小镇，颜色各异的共享单车，可以一天一城，覆盖街头巷尾。
扩张，扩张，再扩张。直到无处不在。
这，就是很多初创企业，成功突围成行业领导者的方式：闪电式扩张。
这个概念，是美国企业家里德•霍夫曼提出的。
作为PayPal前执行副总裁、linkedin联合创始人，同时也是Facebook和Airbnb的主要投资者，里德•霍夫曼对于创业，无疑有很多经验和心得。
而这些，都被他总结成了方法论，写进了自己的那本《闪电式扩张》里。
谁都想得到闪电式扩张，但无论是“闪电式”的速度，还是“扩张”的实力，都注定是少数人才能获得的。
一家初创公司，到底要怎么做，才能在巨大的不确定下，依然实现高速增长，达成闪电式扩张？
最近重读这本书，读到了九条给创业公司的规则，每一条都非常反直觉。
商学院里不一定会教，大公司的案例里也很难看到，但却一次又一次，为初创企业，在满是不确定的环境中，赢得生存，取得胜利。
分享给你，希望对你也有启发。
欣然接受混乱你有见过，哪个招聘员工的要求一栏里，会填着：“管理的项目多混乱，都可以欣然接受”吗？
太离谱了。
但是，如果你是一家想要闪电式扩张的初创企业负责人，这个谱，你可能真的要准备离，而且是大离特离。为什么？
你的产品，放到市场上到底会不会被接受？
招人时，能不能招到满足你精心规划的需求的人才？
太多事，都是未知的。初创公司，没有“谱”。
这意味着什么？
这意味着，作为初创公司的老板，你需要能欣然接受混乱，更高效地接受这种不确定性。
融不到资，能不能想办法置换？能不能马上找下个投资人？
招不到人，能不能培训人？能不能用AI替代部分工作量？
不断冲撞，不断调整。不断犯错，不断推进。
能欣然接受混乱的人，也许才能最没有内耗地应对风险，用“离谱”换“靠谱”。
聘用“合时”的人，而不是“合适”的人初创公司，诸多不易，预算都要往刀刃上用。
能招到什么样的人，都很难说。
这时，如果收到两封简历：
一封，是曾管理过10人公司的小刘。
一封，是曾管理过1000人团队的大刘。
你是创始人的话，你选哪个？
这还用问吗？当然是大刘啊。这样的人才能来我这个10几个人的公司，简直是我撞大运了啊。
等等。真的吗？真的合适吗？
管理1000人的人，和管理10人的人，能力模型可能截然不同。对环境、待遇等的要求，可能也截然不同。
你真正要发offer的，可能…恰恰是更“合时”的小刘。
至于看起来更“合适”的大刘，还是先摁住自己的手，等到公司真正发展到有1000人要管时，再给大刘打电话吧。
不过，那时陪公司一起成长，一步步走到那个阶段的小刘，可能也成长为了大刘。
创业的路上，合时，永远好过看似合适。
容忍“糟糕”的管理作为初创公司的创始人，每天一进公司，就可能会看到一大堆糟心事儿。
其中，很多都是因为“糟糕”的管理。
如果这个经理能更注意沟通方式，就不会让核心业务的员工离职率这么高了。
如果那个主管能把奖惩机制定得更合理一些，就不会让团队士气那么低了。
如果，如果，如果…每一个“如果”背后，都是一个焦虑的“待优化事项”，可是时间精力资源就那么多，怎么办？
一个可能的操作是，不干。忍住，不干。
创业维艰，你没有足够资源，去为所有问题找解决办法。
你的全部资源，都要用来换增长，高速到几乎不计代价的增长。
那些“历史遗留问题”，可能“历史”只有3个月团队就全部被换了。
那些“未来发展问题”，可能“未来”不到一年公司就远远不是你想象中的样子了。
在有些时候，面对有些糟糕，不去管，也可能是一种最好的管理策略。
推出让你“尴尬”的产品什么？自己都觉得尴尬的产品，还要打入市场吗？
这太让人尴尬了。难道是在鼓励我去生产残次品吗？
当然不是，只是在提醒你，时间就是生命。
产品变完美，需要时间。你的公司要存活，也需要时间。
时间就那么多，你必须做选择。
一个虽然难受，但能活下来的方案是：
先推出一个不完美的产品，进入市场。
然后，最快接收到来自市场的反馈，了解到用户的真实需求和偏好。
这些反馈，可能和你对“完美”的判断并不一样，甚至背道而驰。
但这恰恰意味着，因为够快，你就有机会提前预判，提前调整，朝着更准确的方向迭代了。
多少初创企业，就是这么狼狈又敏捷地生存了下来。
让“火苗”燃烧霍夫曼说过一句非常有名的话：
“创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机。”
以创业的成功率来看，一旦开始，几乎像是默认必死。
然后，向死而生。
这个过程，非常刺激，谁来都逃不过一阵手忙脚乱。
因为创业的每一天，都会出现很多的问题要解决。
供应链、营销、管理、财务…要全部解决这些，需要资源。
恰巧，初创公司最不缺的，就是问题，最稀缺的，就是资源。
这就好像消防员闯进一个公寓，四面都散布着火苗，而你没有时间把它们全部扑灭。
全扑灭？没时间。不扑灭？也不行，有些问题可以放，但有些问题是真“火苗”，看着小小一簇，再一回头，已经火势冲天。
那怎么办？你可以给“火苗”排紧急度。
你能不能识别出，哪些火苗周围易燃易爆物多，哪些火苗处在危险的风口？
根据经验，对于大多数快速增长的初创企业，最需要首先扑灭的“火苗”常常是：
推广、产品、收入模式、运营和竞争。
比如，推广如果“着火”，后面的环节可能都会受波及，公司就极有可能“熄火”了。
同样，收入模式如果出了问题没先“灭火”，那它后面的运营也会因为缺少设备和人力投资，而无力扩大规模。
最后，当前面都没“着火”时，你才有更多余力，能在保证生存的同时，不断发起竞争的冲锋。
做“一次性”的工作什么是一次性的工作？
那些无法规模扩张的，只花十分之一的时间赶完、用后即弃的工作。
比如牺牲安全性，但能跑通的代码。
太难受了。越对自己有要求，对事情有责任感，这件事就越难受。
如果在一家普通公司，鼓励或交付这样的工作成果，无疑是一种“犯罪”。
但这，恰恰可能是初创公司所需要的。
硅谷创业之父保罗·格雷厄姆，就曾在他的一篇著名文章里，建议初创企业，做这样的一次性工作。
为什么？看看爱彼迎。
作为一个租房网站，最初在爱彼迎上发布的房屋照片，都是用户随便拍的，良莠不齐，浏览体验自然不理想。
怎么办？一种看起来一劳永逸，很有效率的方式，是请摄影师拍。
但爱彼迎的创始人布莱恩·切斯基和乔·杰比亚，选择的是：自己拍。
“借上相机，然后敲开所有房东的大门。”
效果可想而知，但起码比原来好一些。
然后，公司扩张了，他们开始雇佣专业的摄影师团队。
再然后，公司再扩张，它们开始打造自动化的摄影系统。
自己拍，摄影师团队，摄影系统。
每一个解决方案，都及时又有效地满足了爱彼迎在不同发展阶段的需求。
同时，每一次解决方案的升级，都不是迭代，而是替换。
这样看起来，一个解决方案做了三个版本，是不是一种低效，一种浪费呢？
如果在创业的一开始，爱彼迎就选择分配大量资源，直接去打造一个摄影系统呢？
那可能，都不一定能有后来的爱彼迎了。
忽略客户忽略客户？是你说错了吗？还是我听错了？
“客户是上帝” 这句话，难道不应该是刻在商业世界的“圣经”里的吗？
那忽略客户，又是什么意思？
别急，别急，还记得上面说的“火苗”吗？
忽略客户，确实是“火苗”，放任不管，简直是不想活了。
但是，但是，如果你是初创企业呢？
当你面临的情况，是资源极其有限，而周围还有更多、更大、更致命的火苗时呢？
PayPal在全力冲增长时，就曾每天都收到成千上万封电子邮件。怎么办？加人手去回复吗？
恰恰相反。在总共40人的团队里，PayPal只分配了2个人去做客户支持。
剩下的38个呢？在那段时间里，用来熄灭更大的“火苗”：争取风险投资、应对并购谈判。
当然，客户支持的“火苗”，也不会永远被放任不管。
当那些更关乎生存的“火苗”被熄灭，PayPal马上派出了大半个公司的员工，在30天内聘用并培训了100名新客服员工。
而PayPal，也这样仓促又果断地，走过了一段闪电式扩张的路。
筹集超额的资金企业家通常，不太会筹集超出需要的资金。
因为筹集过多资金，会稀释他们在公司中的股份。
听起来很合理。
但是，获得诺贝尔奖的经济学家丹尼尔·卡尼曼，却曾严肃地指出：这是错的。是规划谬误。
并且，这种错误很普遍。
人类一般会倾向于，针对最好情况做计划。
但是，万一，事情没有往最好的情况发展呢？
天灾人祸、行业泡沫…当意外来临，如果你的资金不够用，你的公司还能撑到下一轮资金筹集到位时吗？
筹集“超额”的资本，本质上就是省下了下次筹集的时间。
更多的时间，更多的资本，意味着更大的确定性。
万一，真的出现不符合计划的情况时，你来得及缓冲。
企业文化，是会变的几乎所有创始人、商业大师和学者，都不否认企业文化很重要。
它很多时候决定着，你的团队会留下谁，筛掉谁，做什么事，以什么方式做事。
然而，值得每个初创企业注意的是：企业文化，是会变的。
一方面，随着时间的推移，企业文化，可能会有所演变。
在最开始，企业文化常来自于创始人本人。比如乔布斯之于苹果、扎克伯格之于脸书。
但随着团队的壮大，企业文化可能会趋向于，对公司成功最重要的部门的气质。
比如，可能开始偏向销售文化、产品文化、设计文化或工程文化…
同时，随着企业的逐步发展，企业文化还可能会受品牌建设的影响。
创始人、部门、品牌…都可能让你的企业文化发生变化。
另一方面，企业文化，还可能会被稀释。
尤其，当一个初创公司在闪电式扩张时，越来越复杂的人员构成，也会让企业文化的保持变成一个巨大的挑战。
了解了。但意识到企业文化会如何变化，有什么用？
一旦你意识到，它是会变的，不是一劳永逸的，你就会知道，如何让它往你想要的方向变化了。
比如，爱彼迎的创始人切斯基，每周都会向所有爱彼迎员工发送电子邮件，用定期重复对抗企业文化的稀释。
比如，亚马逊的创始人贝佐斯，坚持在每次开会时，要求参会者阅读书面备忘录，用行动渗透企业文化。
最后的话发现了吗？
接受混乱的情况，糟糕的管理，尴尬的产品；
忽略愤怒的客户、燃烧的火苗、合适的员工；
做一次性的事，筹超额的资金，控变化的企业文化。
九条规则，看似不符合直觉，其实却用其它方面的牺牲，保住了商业竞争中，最重要的资源之一：时间。
初创企业想要突出重围，获得闪电式扩张，关键就在于速度。
在很多情况下，企业在面对不确定状况时，都可以考虑逆着直觉，优先考虑速度，而不是效率，才能获得快速增长。
还记得霍夫曼说过的那句话吗？
“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。”
祝你，有勇气跳下悬崖，有智慧装好飞机，有机会从0到1，再从1到100000000。