本章节会通过三个维度跟大家探讨如何去做一个有价值的产品，希望通过这篇文章能够给在瓶颈的产品经理一个突破的机会。
对于产品体系的思考产品能力的提升产品的边界感一、对于产品体系的思考
通常听别人总是在说产品架构架构的，其实这个就是产品体系的结构，体系的结构通过框架去填充，通过产品功能模块去支撑，通过产品内容去丰富，用车去做比喻：
产品体系就是一个规则，一个标准，相当于一个品牌的车，而框架是属于体系下的一个车架子，框架是用于实现产品体系结构的工具。换句话说，产品框架就是工具带，工具带自然就会通过功能模块进行组合，而功能模块就相当于是车的轮子，保证车能够开得动，而里面的装饰、系统、引擎等，我们统称为功能/需求。
二、产品能力的提升
关于产品能力的提升，我们可以通过思考三个问题去得出这个结论：
思考一个经典命题：井盖为什么是圆的产品思维究竟是什么为什么需要产品标准关于这三个问题，大家可以通过百度、知乎等咨询平台的途径获取到参考答案，然后结合自己实际工作去进行思考如何应用。通过这么一个训练下来，其实你们就会发现，对于产品能力的提成最有效的捷径就是形成产品方法论，而我这里面给你们三个问题，然后再结合工作去思考如何应用，就是一个方法论形成的流程，这样有利于大家在工作的时候事半功倍，并且能够从中进行知识储备而不是做一个搬运工/传话筒/工具人。
再给到各位三个建议，有助于提升产品的认知：
产品设计：通过需求的挖掘，了解事物，产品的本质，明确用户人群，产品方向通过产品的角度进行逻辑思维的分析商业的模式做好每一件小事，积累起来就会是一个了不起的大事，但如果因为小事而不严格要求自己，不按照规范来三、产品的边界感
产品是需要有边界感的，每一个产品设计都需要考虑投入产出比，我们之所以要定这么多规则，这么多标准，目的就是保持在体系内的每一个框架之下，按照规则去做产品设计，这样才能避免开发出来的产品，并不符合产品的定位，导致浪费开发资源，影响产品的投入产出比。
投入产出比从来都不是考虑产品做了多少事情，而是用了多少开发资源做出来了的事情创作了多少收益，所以，宁愿我们多折腾，多忙活，都不要超越了边界。更重要的是，边界感可以让我们打磨好我们的产品，而不是盲目地考虑创新，要做出与众不同的功能。最终都是回归到现实——要如何落地，给用户带来他们所需，解决他们的痛点，从中我们也可以获取收益。产品从来都不是盲目的消耗资源，产品是要赚钱的，而运营是把产品赚来的钱去获取更多的用户，带来更多的转化。
产品的边界感有利于确保各位每个功能上线的时候，说清楚它们的价值，以及对预期的ROI有个判断，都知道产品需求的优先级是通过数据驱动的，数据给我们带来最直观的反映就是效果、比率、GMV，通过这三点即可作为我们每次产品设计的依据，支撑我们做的每一个功能都是有价值并且有故事可讲。
用户故事作为需求制定的标准，来自于产品是在讲用户故事的这么个角色，对于互联网产品来说，产品经理就是说书人，如果连我们都没办法把自己的产品说完整，说得吸引，哪会有用户给我们买单呢？产品思维的核心在于商业变现、转化，要实际能够完成这么个动作的，才叫做是一款符合上线的产品，这也是本人对于产品边界感的理解。
四、产品经理的选择原则：勿以善小而不为，勿以恶小而为之
何为产品？商品、系统、货币、工具都是产品。
无论是人生还是工作，都在做选择题，我们不需要局限在一个正确的选项，只需要保证我们的选项都没错。
逻辑则是唯一依据。
随机应变，是最差的选择，是最不合逻辑的做事方式，我们做产品的，张嘴闭嘴都是在讲方法论，有时候产品经理的水平，比的不是谁的产品思维更优秀，因为没有百分百正确的定论，但是方法有。谁的方法效率更高？谁的方法考虑的场景更多？谁的方法能够实现高ROI？谁的方法能够让你临危不乱，处变不惊？
方法论的质量才是决定了你们的选项是符合逻辑的，选项的质量才是保证你们的选择的正确性，而所有随机应变的选择，都是在没得到验证以及没经过调研得出的，这跟经验之谈是两码事。
通过经验解决问题从来不是随机应变，那是因为你的履历上面存在的某种案例的经历，你知道有对应的解决方案，所以能够通过经验去临时解决一些问题。为什么是临时，因为过往的某种经历跟现在比，每个事件都会有细节上的差异化，通过经验只能解决表象的问题，但实际情况是需要去推敲而得出结论的。
五、产品经理讲求的方法论
从点到面了解整个产品的生命周期，有效的方法可以帮助你高效地解决问题，我们并不是一个传话筒，而是要做一个有思考，有灵魂的产品经理，只有把每个点尽可能考虑得极致，把它们连成线，那一面就是具备灵魂的作品。
最后给大家分享一下小编这么多年最喜欢的方法论，希望对于在瓶颈的你有点启发。
