前两篇文章分别和大家聊了toB 产品运营的角色定位以及能力画像，今天主要和大家聊聊，当我们接触到一个新业务之后，应该怎么做才能深入的了解业务，从而让后续工作顺利进行。
一、产品运营比业务人员还要懂业务
之前我们讲到，ToB产品运营至少需要做到比产品懂业务，只有这样我们才能提出合理的需求，推进需求进度。
但是仅比产品经理强是不够的，这只是做这份工作的底线。
作为产品经理和业务之间的中间人，我们还需要和业务侧同频，能够提前规划出业务想要的功能，同时在和业务侧交流的时候，可以像业务一样懂业务，甚至比业务侧还懂业务。
有些朋友看到比业务还懂业务，觉得有点不靠谱，你又不是专干这个的？你能比天天泡在业务里面的人还懂？
在这里，我们需要定义一下这个“比业务人员懂业务”中的“懂”。
从产品运营这个角色来讲，我认为，所谓的懂业务，有两层含义。
第一层：从业务战略战术的视角，我们需要能由表及里的认识业务，知其然，知其所以然。
也就是说，我们知道这个业务是怎么样运作的，以及它为什么要这样运作。当业务在发展过程中做出战略调整和战术改变时，我们知道为什么要这么变。
我们和业务最大的区别就是，他们不仅需要看明白这些，而且还要在此基础上不断优化业务，但我们能做到看明白就可以了。
第二层：从业务具体执行的视角，我们能够透过多层级的、不同角色的业务参与者的视角中，立体的了解整个业务的执行流程，把因为管理层级不同和角色不同而造成的信息差在你这里抹除，一般越是大的项目组，越会出现这两个视角的割裂。
比如作为抓战略的高层、抓战术的中层，对于基层管理者的难题可能就不是很了解，对与一线业务员的痛苦就更不了解了。
而基层的员工对于整个业务的架构，运行的具体逻辑，以及为什么要这么做，可能都不知道。
但是，我们需要全部都知道。
从这个层面说，在战略战术既定的前提下，在整个业务的执行层面上，我们是最了解业务的人，由此说，我们比业务更懂业务，也并不算是夸张的说法。
而我们这个角色，看起来是处在产品经理与业务侧之间，其实也贯穿在整个业务之中。
二、如何成为一个比业务还懂业务的产品运营
我的理解是，在以下三个方面，我们只要比特定的人懂，就足够成为一个全能型的业务人才了。
1. 在业务战略的理解深度上，向业务中高层看齐
拿一个售卖业务举例，高层需要考虑流量的来源与成本、营销模式是否成立、组织架构和人员增减等等。
一般来说，高层管理者会和中层一起去完成相应的规划和验证，我们需要在认知上，达到中层管理者对当下业务模式的理解程度。
我们只需做到能理解就好，因为业务中高层会根据项目发展做很多阶段性的战略或者战术调整，我们能明白他们为啥这样做就可以了。
这是基层管理者和一线销售不太会去操心的地方，站在他们的角度，我们虽然不做业务，似乎对业务的理解比他们要深的多。
2. 我们需要在业务流程的理解深度上，向业务中层看齐。
高层制定了战略和目标，中层需要拿出具体方案去实现落地。为什么要选择这样的方案，为啥要制定这样的售卖流程？是我们需要弄明白的。
拿一个培训课程的销售流程为例，销售策略上，是用体验课+电销的模式，还是体验课+社群的方式？
不同的转化模式，对应的人效应该是多少？流量又应该怎么去分配？
不同人效情况下，应该使用什么样的转化流程才能保证转化率与转化效率都能得到较好的保证？
在中层管理者这里，我们看到的更多的是业务场景和业务流程，而这也是高层、基层管理者及一线员工所不具备的。
3. 在业务执行的理解深度上，向一线业务人员看齐
中层的具体方案，需要靠基层管理者和一线人员来落地实施。这里面涉及大量的实际的转化场景，而往往我们所运营的产品的使用场景，也主要在这里出现。
同样以销售流程为例，每个流程需要做哪些具体的动作？每个转化周期中每一天要做哪些工作？哪些动作又需要用到哪个产品的哪些功能？哪些动作机械重复使人痛苦？高意向用户如何进行筛选和标记？产品体验如何等等等等
这些信息只有在基层管理者和一线员工中才能获取到，之前我在做业务调研时发现，即使把级别仅仅上升到中层，对于一线的种种执行问题就多半一问三不知了。
那时候经常出现我提出一个功能，基层高兴的不得了，但是中层觉得理解不了的情况。
不过每次出现这种情况，我心里总是很高兴，因为这是证明我专业性和岗位价值的一种表现。
简言之，我们向高层讨教业务战略，向中层学习业务流程，向基层体验业务执行，当我们把这三方面结合在一起的时候，从我自身的经验出发，如果你在一家规模比较大的公司，你应该是最懂当下业务的那个人。如果你在一家小公司，那你应该是和项目负责人一样懂业务的人。
三、如何做才能了解到业务的方方面面
对于任何人来讲，从接触一个新业务，到能完全将业务大小情况了然于心，都是需要一个比较长的时间段的。
任何想快速了解业务，快速做出决策的想法都是不太现实的，除非你之前的工作内容、业务模式与现在几乎一摸一样，否则，还是需要踏踏实实的进行业务调研。
但是让人难受的是，一般我们上岗之后，往往就会有一堆活等着我们了，如果我们的级别稍高一点，老板们就要拉着你做产品相关的规划和决策了。
一边觉得工作上千头万绪，一边觉得对业务了解不深，没有勇气拍板做决策，但是老板们早就翘首以待了。
在此压力之下，就容易轻敌冒进，作出不合理的论断，拿出不合理的规划，然后给老板们、上下游一个不专业，不稳重的印象。
所以，如何才能相对快速的了解一个业务的方方面面呢？这是当时非常困扰我的一个问题。
结合我自己的经验，我认为，既要快，又要全的了解一个业务，需要按照顺序做到以下四步。
总结行业大方向，自上而下做访谈，一线问卷不能少，带着目的去轮岗。
这几个步骤从字面上很好理解，我们聊聊为啥为是这样一个排序，以及每一步都有什么作用。
我想很多做过业务调研的朋友都有这样的体会，找中高层聊吧，聊不到细节。找基层聊吧，他们一是很难抽出时间，二是说的往往没有重点。
如果你之前准备的不够充分，问了一些人家认为比较低级的问题，你的整个专业性都会受到质疑。
尤其对接销售团队的头儿，或者是基层领导，他们往往时间紧，压力大，琐事多，基本没有时间听一个不专业的人干唠。
所以，做业务调研，提前的准备是非常重要的，一来可以试问题更聚焦和精准，二来可以给相关部门打好第一印象。
因此，我建议大家在展开正式的调研之前，一定要总结行业现状，把握行业大方向。
这一步可以使我们很清晰的看到，市面上大大小小的同类型公司都在怎么玩，玩法如何。我们还是以K12的课程销售的业务为例。
在2020年的夏天，因为疫情的催化，互联网教育突然被推广到全国。头部教育公司都已经吸纳了大量资金准备打暑期这一仗，这是了解行业背景。
市面上主流的转化模式，基本就是体验课+电销，体验课+社群，两种模式。而体验课又可以分成免费课，付费课。付费课又可以分成不同价位，代表用户的不同意向，这里是了解基本的营销模式。
在此基础上，可以选择2-3家竞品的体验课，以及自家的体验课，进行初步试听体验，了解竞品和自家转化的流程。
最后，要开通自己所运营的产品工具的账号，仔细熟悉工具的使用。
当我们了解这些之后，就有了基本的行业信息，这有助于我们做下一步访谈时提出更具针对性、更深度的问题，避免问一些常识性问题，而且如果对竞品有过体验，还可以提出针对竞品区别的问题。
做好这些准备之后，一方面会助力我们的下一步访谈，其次也在为我们的专业形象打造基础。
第二步，就是自上而下的做访谈。
这里我建议大家三点：
第一点是访谈顺序一定要自上而下。
因为这有助于我们从宏观到微观，逐层的理解项目，按照金字塔原理的说法，这样的顺序会让我们最好理解，也最容易总结。
从中高层了解战略和业务场景，从基层了解执行流程和产品工具的各个使用场景，以及目前的产品痛点等等。
第二点是一定要做访谈，面对面的聊天永远是效率最高的，会有很多事先想不到的有意思的问题出现。而这样的聊天一旦你准备充分，问题够犀利，够专业，这些访谈过的对象也会成为我们接下来工作的重要合作伙伴，算是我们接手新项目后的人脉第一步。
第三点是一定一定要准备充分，比如一段简单明了的自我介绍，以及最重要的、有针对性和深度的问题。它不仅关系到这次访谈能不能解决你疑问，而且也决定着你给兄弟部门的第一印象，进而会影响未来的工作开展。
第三步，要有针对一线的调查问卷。
在针对一线做完访谈后，不出意外你会收获他们反馈的很多流程问题、执行上的问题以及产品使用问题。
针对这些问题进行提炼汇总之后，就可以针对过滤后的问题编写问卷，对一线的业务人员展开问卷调研。
除了验证访谈中提到的问题外，广开言路可以使我们收获更多产品工具当中的问题。
而这些问题，就可以汇总成为第一期，较为紧急的需求。
第四步，做带有目的性的轮岗。
这里想跟大家建议两点，第一是一定要在产品运营工作已经不紧急的时候再去轮岗。
当我们接触业务一段时间，完成了重要且紧急的部分需求，整个产品功能的推动趋于平稳的时候，再去申请轮岗。
第二是一定要带着目的去轮岗，否则没有轮岗的必要。一般轮岗都是正常工作和轮岗工作都得做，这会使我们每天非常累。
我当时在销售部轮岗的时候累得要死，每天10点到公司做产品运营的工作，下午一点到晚上十二点做销售的工作，那两周几乎都是凌晨一点到家，第二天还要10点再去上班，周末还要写轮岗的问题和总结。
一般来说，轮岗的主要目的是摸透产品的具体使用场景，体验一线人员的工作流程，以及可以在实际场景中去体验产品工具。
有些朋友可能说，轮岗有啥用啊？我找人多聊聊不就行了？
我在轮岗之前也是这么认为的，但是轮岗之后发现，如果自己没有亲身做过一线的工作，通过销售写在文档里的标准操作流程（SOP），是很难准确把握他们的产品使用场景以及产品使用习惯的，更别提比较主观的产品的体验问题。
因为和一线销售打交道多了你就会发现，销售们由于工作的限制，他们对于产品缺陷的忍耐度是很高的,基本上能忍就忍。一些战斗力很高的销售队伍，别说产品体验问题了，就是产品工具被ban掉了，也一样会努力完成工作。
我在轮岗中发现了大量的体验问题，以及之前在功能设计当中想当然的使用场景设想，这让我对轮岗产生了很大的敬畏。
古人说的一点没错，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
我每去一家新公司，就是运用以上四个步骤，来使自己快速的熟悉业务，并且能使上下游都认可我在业务上的专业能力。
以上就是本章的全部内容，下一篇文章，想和大家仔细聊聊，上面提到的四个步骤到底怎样展开来做，如果大家对文章有任何见解，欢迎留言讨论。