首先介绍2个我曾经参与的大客户销售咨询和CRM实施的案例，大家评判一下做得内容是否正确。这2家企业都是上市公司，高科技行业，上万人的规模。在当时做项目时，我也信心满满，觉得做得不错。
案例1
1. 问题诊断和分析
1）销售体系内部缺乏统一语言和规范化销售过程管理流程
销售过程中没有统一的语言和统一资源配置机制，销售机会没有被有效管理；销售过程的管控比较粗放，销售条线之间的内部协同能力较弱，包括销售体系内部总、分之间，销售团队和渠道商之间，产、销之间等,导致总部对区域的管控力较弱。2）尚未建立完善的业绩回顾和督导机制，销售预测准确性较差
需要建立从总部到销售人员的目标下达与销售预测机制，并加强滚动销售计划管理，实现目标导向的业绩管理，提升销售的可计划性；需要建立精细化滚动业绩回顾机制，加强各级管理者的追踪和指导作用，提升管理的透明度并持续改进团队业绩。3）缺乏专业化的大客户管理流程和大项目项目管理机制
销售人员仍然缺乏行之有效的方法和流程管理和开发客户；需要加强对大客户、大项目的项目管理机制和控制力；缺乏直销客户管理和日常维护的销售指导和销售工具。2. 方案建议
Figure 1 案例1方案建议
如上图所示，在案例1中我们建议做客户管理，商机管理，合作伙伴管理和销售方法论中销售过程管理。
案例2
1. 项目目标建议
1）固化和自动化统一、可复制的销售管理机制
建立营销单元销售管理的最佳架构和流程，使管理统一，可复制。即不依赖于个人，只需遵循管理机制，前场销售活动即可有效运作。
2）固化和自动化矩阵行业与区域协作的模式，行业资源调度方法
区域中的矩阵行业项目，基于不同的商机级别，采取不同的资源调度策略，加强矩阵行业与区域的协作。
3）固化销售活动过程中相关角色的责权利
基于不同的商机级别及协作模式，界定不同销售活动场景中，相关角色的阶段化工作活动，协作方式，以及必要的新增考核指标。
4）售前资源透明化
建立售前资源调度机制，引入必要的售前管理指标，使售前资源的分配及使用可视化，售前成本量化。
5）实现销售预测和过程监测
建立运营管理反馈机制，通过销售管理报表模板，可视化销售机会，实现不同维度销售预测，对销售过程的关键活动进行周期性监测。
6）实现与现有相关业务系统的集成与自动化流转
将CRM与BPM与EC有效集成，不仅实现前场销售活动统一视图，也完成前场与中后场，售前与售中售后，销售日常活动管理与人员业绩管理的有效集成。
2. 项目方案建议
1）打造集团销售框架
Figure 2 案例2方案建议-1
如上图，基于TAS方法论，结合销售活动的典型销售业务进行梳理，定义了以商机金额为主要维度的5类商机，8个销售阶段，以及4种跨团队协作场景，形成统一的销售活动机制，解决了商机与资源合理、有效匹配的问题。
2）提升打单技巧
Figure 3 案例2方案建议-2
如上图所示，提供多种销售的工具，帮助销售人员明确不同销售阶段需关注的主要议题，根据不同的项目竞争情况制定有针对性的竞争策略和关系策略，明确该项目独特的价值主张，通过行动计划付诸实践，推进销售阶段至赢单。
不知大家认为我参与的这2个案例做得如何？
在给出我的个人观点前，我介绍一下大客户销售和服务到底要管什么。也就是8+6模式：八大核心任务和六大管理主线。
大客户销售和服务的八大核心任务
Figure 4 大客户销售服务八大核心任务
如上图所示， 首先我们需要把销售和服务（是指交付服务和售后服务）结合到一块去考虑核心任务和管理主线。大客户销售和服务是不可分割的，原因有二：
B2B产品和方案一般都比较复杂，交付周期和售后服务时间都很长，客户对厂商的依赖度很高，产品和服务对企业客户的经营影响也非常大，所以服务本身就是产品和方案的一个组成部分，企业客户不会刻意区分的。B2B生意主要收入一般都来已有大客户。对已有客户来说，新项目的销售过程和老项目的服务过程，是犬牙交错，纠缠在一块的。很多商机就是在服务过程中捕捉和孵化的，所以我们很难区分那一块属于销售，那一块属于服务。所以要一起考虑和设计。大客户销售和服务在一体化的前提下，八大核心任务是：
1）管理和汇报
这是最普遍的一种做法，就是把销售过程标准化，对销售过程和关键节点进行管理，同时对销售漏斗进行分析和汇总上报，从而使高层了解销售情况，采取必要的调整措施。
2）赢单技巧
把公司内部的赢单经验和技巧分享给每一个销售，例如赢单六步法，从而有效提升赢单率。也可以通过优化售前资源调度机制，使最好的资源适配最合适的项目，从公司层面上来说，投入获得最大的产出，也就是提升了公司整体的打单技巧。
3）孵化商机
这是从无到有的过程，就是通过一系列工作，在客户内部酝酿出新的商机。
4）捕捉商机
这是全方位精准捕捉已有商机的过程，就是洞察客户所有立项的项目，发现与我司相关的商机，随时跟进。
5）提升关系紧密度
首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人，提升关键人关系紧密度；再而提升客户与我司生意相关的关键部门的关系紧密度，最后提升客户整体与我司的关系紧密度。
6）提升方案认可度
光是关系好还不足够，还需要客户认可我们的产品和方案。首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人，提升关键人方案认可度；再而提升客户与我司生意相关的关键部门的方案认可度，最后提升客户整体对我司的方案认可度。
7）提升价格接受度
光是关系好和认可方案还不足够，还需要客户接受我们的价格。首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人，提升关键人价格接受度；再而提升客户与我司生意相关的关键部门的价格接受度，最后提升客户整体对我司的价格接受度。
8）掌握项目行为规律
光是与客户关系好，方案认可和价格接受还不够，项目也是有生命的，你必须了解和掌控他。比如你得了解客户项目招投标的关键节点、相关流程和评标标准等。这样才能顺势而为，赢得有把握。
六大管理主线
Figure 5 大客户销售和服务六大管理主线
如上图，大客户销售和服务分成四个阶段：线索到商机、打单、交付和售后服务。在这四个阶段中，有六条管理主线：大客户管理（ESP+），企业人脉管理（ECM），项目行为管理（PBM），销售过程管理（TAS+），销售支持管理（MCI）和客户服务（CSM）。这六条主线相互配合，共同完成八大核心任务。
CRM3.0中大客户销售的五维分别是：道-大客户管理（ESP+），术-销售过程管理（TAS+），本-企业人脉管理（ECM），势-销售支撑管理（MCI），律-项目行为管理（PBM）。销售和服务融合后，又多了一维，客户服务（CSM），是器，形成第六维，也就是销售和服务共有六条管理主线。
1）大客户管理（ESP+）
大客户管理是客户的整个生命周期管理，他贯穿销售和服务的四个阶段。在大客户管理整个过程中，销售和服务的八大核心任务是他管理的重中之重。
2）企业人脉管理（ECM）
企业人脉管理（ECM）是大客户管理（ESP+）核心组件，他贯穿销售和服务的四个阶段，帮助企业管理三个核心任务：提升关系紧密度，2.提升方案认可度，3.提升价格接受度。
3）项目行为管理（PBM）
项目行为管理（PBM）是大客户管理（ESP+）核心组件，他贯穿销售和服务的四个阶段，帮助企业管理一个核心指标：掌握项目行为规律。
4）销售过程管理（TAS+）
销售过程管理（TAS+）属于打单阶段，是打单过程的管理。销售和服务中的八个核心指标他都会帮助提升。但大多数企业会以管理和汇报，以及个人赢单技巧为主。
5）销售支持管理（MCI）
销售支撑管理（MCI）属于打单阶段，是打单过程中各个团队的协同和支持管理。帮助企业管理销售和服务中的一个核心指标：赢单技巧，是以企业赢单技巧为主。
6）客户服务（CSM）
客户服务管理（CSM）包括交付过程和售后服务过程，他贯穿了客户销售和服务的三个阶段：线索到商机、交付和售后服务。之所以贯穿线索到商机阶段是因为针对已有客户来说，售后服务的过程就是产生线索和转换商机的阶段。之所以没包括打单阶段，是因为打单阶段的客户服务是由销售支撑管理（MCI）完成。
客户服务管理（CSM）需要管理销售和服务中的六个核心指标：
孵化商机捕捉商机提升关系紧密度提升方案认可度提升价格接受度掌握项目行为规律在我们了解了销售和服务的六条管理主线和八大核心任务后，我们再分析一下前面的2个案例。案例一仅仅管理了销售过程管理（TAS+）和实现了管理和汇报这一核心任务。案例二管理了销售过程管理（TAS+）和销售支持管理（MCI）2条主线，和实现了管理和汇报，与提升赢单技巧2个核心任务。这2个案例就给客户创造的业务价值来说，都不算成功，不能令我满意。
总结
本文介绍了大客户销售的四个阶段：
线索到商机打单交付售后服务六条管理主线：
大客户管理（ESP+）企业人脉管理（ECM）项目行为管理（PBM）销售过程管理（TAS+）销售支撑管理（MCI）客户服务管理（CSM）八大核心任务：
管理和汇报赢单技巧孵化商机捕捉商机提升关系紧密度提升方案认可度提升价格接受度掌握项目行为规律