，当我们用一个词形容自己如何面对这个世界暂时的停顿时，或许不再是“慌张”，它可以是“机会”，可以是“向内探索”。
编者按：本文来自微信公众号 红杉汇（Sequoiacap），创业邦经授权转载
近日，「耶鲁-红杉领导力中心」举办私董会“Founders Talk”，邀请第三期参与者代表第四范式联合创始人 胡时伟，神策数据联合创始人兼COO 刘耀洲与 红杉中国董事总经理 翟佳，围绕“Connecting the Dots:企业如何从后视镜看见未来”这一话题，畅谈挑战下的企业生存之道，第四期参与者代表易参创始人&CEO 黄怡然到场与嘉宾们交流。本次活动还通过线上的方式，连接众多身处世界各地的「耶鲁-红杉领导力中心」的Founders/CEO们，共同探讨如何应对疫情的影响、当前组织管理方式的变化、如何让企业上下一心、初创企业的应对之策……等关系企业生存与发展的关键问题。
作为Sequoia Value+的重要组成部分，本期“Founders Talk”，以“拔节成长 向阳而生”为主题，期待支持Founders在挑战中经历阵痛后，以更积极的姿态赢得全新发展。在这次坦诚的交流中，你或许会发现，当我们用一个词形容自己如何面对这个世界暂时的停顿时，或许不再是“慌张”，它可以是“机会”，可以是“向内探索”。本文是本期私董会Founders Talk的要点摘录。
翟佳 今年，我们看到在内外部的多重压力下，企业面临了前所未有的新挑战，这和以往我们遇到的情况有很大不同。当外界环境更加复杂、多变，对于企业也提出了更高的要求，我们如何更有智慧地navigate发展方向，迅速地调整自己的业务，迎接新挑战，并找到发展的新路径。这是许多企业当下都在思考的问题。红杉中国一直坚持做企业的长期陪伴者，我们也希望通过此次Founders Talk请到的两位嘉宾，和线下线上的各位创业者一起探讨他们踩过的坑和获得的经验，希望在全新的挑战下，能够为各位创业者带来新的启发和新的看问题的视角。首先，两位是如何看待当下环境带来的影响，如何当下的新挑战？
刘耀洲 面对今年的挑战时，我们采取的一个简单动作就是人员效率和经营效率优化。这其中，有两个让我感受非常明显的改进方法：一是运用数字化手段，二是在存量时代做精细化运营。
举例来说，我们有一位在全国拥有几千家门店的客户，面对疫情期间无法经营的问题，他的策略是即使关闭线下门店，原有经营模式不能停。因为一旦停下，员工、客流、物流冷却下来，再启动的成本很高。过去两年，他采用的应对方式，就是用数字化提升内部管理能力，包括人力安排、线上会员管理等等。所以，疫情实际上提升了企业数字化投入的决心。
胡时伟 疫情的影响主要来自两方面，一方面它加速让潜在问题变得显性。过去两年最大的冲击是，很多你认为不会出现的状况真实发生了。但这个状况的出现，有些和疫情并没有直接关系。从积极的角度看，我们要面对的挑战并不只是疫情，而是要面对那些尚未影响到我们的不确定性因素，或者说提前理清楚，等影响到来时我们必须要做的事。
另一方面，新机会属于有准备的人。新形势下会产生新的经济行为，而这会带来很多新机会。我发现在当下情况下，很多人仍然能比较积极地面对未来，而机会永远留给有准备的人，机会永远留给乐观、对世界充满想象的人。
翟佳 不仅仅是疫情正在让世界发生变化，实际上现在全球各个国家、各行各业、各个环节都在发生变化。新的工作方式、新的工作环境，实际上也在改变着企业的管理方式。从两位视角来看，其中具体发生了怎样的新变化？
胡时伟 大变化其实来自于变化本身，也就是我们必须去应对新局面。从企业角度来看，应对新局面要求我们用和以前不一样的方式做事情。过程中，你会发现，实际上很多企业领导者已经知道行业的路在何方，而他们面临的最大困难是调动整个企业运转起来。
今天很多To B企业在思考增长问题时，无论是什么增长，都需要重新思考一个问题：我们到底由什么驱动？在我看来，应该坚持价值驱动。我们自身已经改变了以前开拓客户的方式。过去，我们的关注点主要在需求、产品、交付时间等方面。而现在，我们会更多思考，做这件事情对客户是否有足够大的价值，这是我们对自己的变化。
因为从技术角度看，现在已经有了非常好的工具和SaaS，但最好的工具应该是能用大脑里的认知和思路结构，去帮助客户获得成功，这比一个产品功能带来的价值更重要。最近，我们从客户那里获得的正向反馈，已经从“你们的AI给我们带来了多少提升”，转变为，“你们给了我如何思考问题和应对当前局面的启发”。虽然我们提供的仍然是数字化的工具及产品，但客户从中得到了如何用它来武装自己的战略的新思路。
刘耀洲 我看到的变化体现在，一是客户群体的选择和划分。去年底，我们就在做准备，当下情况让我们更下定决心做客户群体选择，以及服务模式的试错。最早创业时，我们主要是用工具服务数字化。最早的客户群，是那些既懂运营策略，又懂如何基于数据去构建策略，并且使用工具能力很强的企业。但当我们跳出既定思维，发现企业真正需要用数据提升运营效率时，我们不仅应该为客户提供好用的工具，而是要再往前一步，提供更多价值，和价值观高度相关的价值。
因为，首先，不同行业对于应用数据的人才或者应用工具的人才不太一样。第二，不同企业对于线上用户运营的精细化策略的理解程度也不一样。
基于此，我们在思考，神策再向前一步，应该具备怎样的能力？对哪些客户群体的价值最大？这是近半年来我们花心思最多的地方，做了很多数据分析，真正把账算明白。结果还是让我们很吃惊的。
首先，我们让服务形成“工具化、流程化、服务化”的正循环，通过数据去判断和寻找到互相认可对方价值的客户，不断寻找可以长期同行的人；其次，我们真正实现了服务模式标准化。它不是简单地呈现给客户的服务的问题，而是包括To B内部销售、售前、市场、交付、售后服务，全链条、多规模、能够有效协同起来的服务模式。这让我们真正意识到了体系化建设的威力。
翟佳 看得出两位在内部管理上花了很多功夫。我们开会前还谈到一个挺有意思的话题，现在企业面临着员工管理的新挑战，尤其年轻人非常有自己的主张，那么如何形成价值观上的统一，如何有效沟通等问题都变得非常重要。两位是如何对待这类管理问题，如何能够让团队做到一条心？
胡时伟 这是一个系统问题。公司最后会变成一个系统，大部分员工要变成你的用户，而管理层的任务是要设计这个系统。这个逻辑适用于非常多的行业，因为我们每一个人，在今天的社会上更多的是被作为用户对待，只有上班时被视作员工对待。
我们还认为，人工智能不会让用人变少。因为不是企业能更多地把人替代掉，就能在将来能取得优势。而是能更多地让社会上的人才找到价值，那这个企业才会更有优势。尽管人变多，协作难度就会增大，但如果用系统的方式，是比较容易解决合作的问题的。这样的合作不是标准化的。过去推动合作可能是靠流程、KPI拆解，将合作标准化。而今天是系统把对用户的个性化服务，用到管理员工和业务的过程里。
刘耀洲 谈到公司管理时，我们发现管理者经常需要去应对突发事件。我一般的处理方式是尽快直面，扩大范围，直接沟通。内部事情最好的方式是信息透明，这是最高效的办法。
当然，人员规模大了之后，还要面临一个更重要的问题，是如何管理多工种。我有两层体会。第一是文化和战略。其实就是价值主张，要和全员讲清楚，打破信息障碍，才能上下一心。但这其中更重要、更困难的，是如何把公司的战略拆解成客户开发的过程和流程，降低员工理解自身产品以及服务客户的难度。
第二是服务的客户群体很多，不能要求员工对客户十分了解。早期我们创始团队对标杆客户如数家珍，现在伴随业务发展我们都越来越难做到，员工更不容易做到。过程中最重要的是，把公司战略变成业务具体策略，拆解成有效的组织架构设计。如果能形成流程，就不要靠人的悟性做协作，能变成工具的流程最好就将它工具化，一步一步的工具化才能不断优化内部运营效率。
翟佳 感谢两位的分享。因为我们在线很多企业处于比两位公司更早的阶段。最后一个话题我想探讨的是，对于处于更早期的创业者，两位有什么建议，能帮助他们少踩坑、快速成长。
刘耀洲 我有几个切身体会。第一，不管从什么地方出发、来自什么行业，从创业第一天起，就要回归商业本质，持续深入思考你为客户提供的价值主张到底是什么？
第二，在服务客户的过程中，或者说制定策略的过程中，要认真思考如何在为每一位客户提供服务的过程中做商业变现。这在存量经济时代尤为重要，我们必须为客户提供有价值、能商业变现的服务，倒逼自己做正确的事情。
如果说踩过的坑，主要在人才招聘，这是创业过程自始至终都会面对的挑战。企业关键岗位上的关键人才，必须做长期谋划，不要短期主义。因为他们都是直接决定公司能走多远、能有多大战斗力的人，一定要选有能力且志同道合的人。
胡时伟 非常认同这个观点。首先，我认为价值导向非常重要，因为它要求你有真实的价值，否则很难走得长远。
第二，在数字化转型这个周期，中国的企业是无所借鉴的，既无法借鉴欧美，也无法借鉴互联网。因为我们所处的环境变数太大，当今世界的精细程度已经不存在企业做个差不多的产品就能成功。所以，企业找不到一条属于自己的路是不行的。
第三，要合作。我希望向大家安利一个思想，今天在这个行业我们必须走出自己的路，这不是单靠一家企业能够实现的。新的企业最好都能把自己思考成整个大网络的一部分，用生态的思维思考。画一幅生态图，自己在生态的底部，上面有很多参与者，如果能描绘成网络状更好。这样的愿景，能帮助大家未来做大做强。
翟佳 走自己的路这点特别重要，大家还是要比较清醒和实际地去看待自己道路的选择和发展问题。正好易参CEO黄怡然也在现场，看看就刚分享的内容，怡然有什么想跟两位交流的？
黄怡然 我对于两位刚刚谈到的挑战影响深有体会。今年虽然疫情对于很多企业造成冲击，但我反而有一点点享受这个挑战。过去自己的精力会被业务占据，很少向内看。今年因为出差减少，我做了很多向内看的动作。
第一就是，梳理我们过去业务迅速发展的真实情况，这也是在筛选能长期陪伴我们走下去的客户。另外一点，是做组织效率优化。今年向内看时发现，有很多人没有被机制筛选出来，做得好的人没有得到激励。所以，三月份我们进行了一次优化，结果三四月份的业绩不仅没有受到影响，还呈上升趋势。可见，组织内部的运转效率，包括它的激励体系非常重要。我认为疫情也给了大家一个机会，静下心来带着团队好好做梳理，你会发现这个时间是值得的。