如何做才能提升企业领导者对于创新的执行力？要避免哪些误区？
编者按：本文来自微信公众号 红杉汇（ID：Sequoiacap），作者：Jesse Nieminen，编译：洪杉，作者经授权转载
对于企业的领导者而言，想要在工作中推动一些创新，光有想法是不够的，还要找到执行的方法，把想法转化为可以创造实际价值的、可拓展延续的行动，才可以算是达成了目标。
对于一家企业而言，创新与改革并不简单，这往往是一个反复的、充满无数挑战的过程，需要多部门协作才可以达成。也正因如此，创新对企业领导者的执行力也是一种考验。
创新的执行不是线性进行的，企业领导者不仅要为团队指明方向，在统筹全局的基础上关注细节，还要时刻注意应对可能会大量出现的问题，及时消除隐患。
如何做才能提升企业领导者对于创新的执行力？要避免哪些误区？本文将为你详细解答。
为什么执行力是创新成功的关键？创意和想法只是创新的起点。在企业内部，大多数的创新都止步于想法，从未采取行动；还有一部分创新则是在推动的过程中被放弃；只有少部分的创意会变成真正的创新——创意最终可以产出，并产生价值。
创意决定了成功的上限，但对创意的执行程度决定了一家企业能多接近这个上限。即使是最好的创意或战略，如果不去执行，它便毫无价值；即使是平庸的创意或战略，只要执行得足够好，企业也可以取得显著的成功。
具体而言，在不同的行业中，许多公司有着几乎相同的战略，而区分它们的，就是不同公司执行战略的成功程度。如果企业的领导者同时也是一个强有力的创新执行者，他们必定会很快发现既有战略或创意的局限性，从而相应做出调整，改变路线。
执行力的重要性不言而喻。
关于执行创新的错误观点误区一：领导者只需要统筹全局即可
这是最常见的误解——对战略工作、表层创造力的美化。
高层领导者的核心工作内容是要统筹全局，但这并不意味着一个领导者只需做做分析、描绘愿景和方向，之后各个环节就会水到渠成。在具体实践过程中，有太多细节是不能遗漏的。
领导者不可以认为执行全都是别人的工作。企业中很多人都有可能参与具体的战略决策，但让战略执行和落地的责任始终在高层。要不然，CEO也不会被叫做首席“执行”官。
误区二：“我不需要了解细节”
第二个误解和第一个密切相关。很多人认为领导者是负责愿景、想法和大局决策的人，然后聘用的员工、专家等会在实践中找到办法。
但对于创新工作来说，情况却不是这样的。除了需要正确的全局策略外，企业还需要正确的产品、商业模式、技术、客户体验、客户获取渠道和战略、运营模式等等。所有这些选择都相互依赖、相互影响。
作为领导者当然需要与各方面的员工、专家接触，下放权力让他们具体执行，但他们都只是自己领域的能手，可能并不清楚全局中的其他方面是如何相互关联与影响的。而作为一名创新领导者，统筹各方就是要靠你来做，而不了解细节的你是无法做到这一点的。这是一个必须承担的责任。
误区三：执行过程需要先有清晰明确的计划
对于创新，企业的领导者不可能事先预知一切。计划总还是要依赖许多假设，而其中一些假设将不可避免会被证明是有误的。
要接受不确定性，要弄清楚计划中的假设是什么、有哪些不确定性，然后再带着学习的心态严格执行，找到一条正确的前进道路。
误区四：创新是有趣的
提供创意的人群往往喜欢创造性的工作，一直在寻找新鲜的刺激来激发灵感。结果往往是他们在创新的创意性和趣味性的部分花费过多的时间和精力，而对具体执行过程中不那么有趣、偏重复性、更费力的部分投入太少，忽略了将创意转化为创新所真正需要的元素。
因此，如果一家企业的创新团队主要由这类人士组成或领导，很有可能会造成系统性缺乏持续执行创新的能力，这也并不是一个理想的创新文化。
如何正确地执行创新
1. 选择最有可能成功的道路，但要保持选择的开放性
要让创新规划和战略工作与现有业务模式稍有不同。执行一个创新要面对的选择非常多。正确的选择会让你的团队更容易找到前进的方向，避免在错误的道路上浪费大量时间和金钱；但你可能很快就会又遇到另一个需要选择的十字路口，这时你有可能会走进死胡同，所以不得不倒退回到上一个十字路口，重新决策。这样的过程不断反复出现，所以你要保持选择的开放性。
2. 先解决最大的问题
企业在推进任何特定的创新时，总会有各种情况发生，让人陷入不断完成待办事项清单上的小事的循环，比如开发更多的非必要功能、写各种营销材料等。但要知道，在早期，往往是那些大问题决定了一个创新或者一项改革能走多远。比如，客户会不会受益于这种新产品，他们愿意付多少钱，这个产品是否符合预期等。
首先，要找到方法先弄清有哪些大问题或关键假设是什么，然后找到快速测试和解决它们的方法。从而避免浪费大量的时间和金钱。大问题解决了，就已经实现了大部分的价值，企业就有望快速将创意转变为实际的利益，甚至获得投资回报。
在大多数企业中，这些关键假设事关能为客户提供多少价值，以及客户认为企业做的事情有多大价值。通常来说，先解决最难的问题需要领导者有更大的领导力和投入，毕竟它不总是能快速产生结果。
3.组建合适的团队
创新也是一个偏团队型的创造过程。因此，要做好创新，企业需要组建合适的团队。在具体实践中，“合适的团队”的意义有两大关键：
•一个各方面都有优秀人才的跨界团队
•领导者和团队成员都有正确的创新思维
第一点不言自明。创新几乎都是跨界碰撞的结果。虽然具体情况取决于企业正在进行什么样的创新，但通常至少需要设计、工程、商业和运营方面的专业人才。
一个有影响力的“大创新”，往往是由各领域的许多“小创新”组成的，如果一个团队在各个方面都有人才，结果有可能会远超每个人的才能之和，起到“1+1＞2”的作用。
然而第二点才是很多团队难以做到的。这需要内部有非常特殊的团队文化，每个人也要有恰当的心态。你需要的是在面对不确定性时仍能保持乐观的人，克服困难但又对自己的能力不自负，保持清醒的认识。他们需要有追求卓越的内在激情，能严格遵守纪律，有无尽的勇气和毅力。
创新需要团队的努力，需要人际的良好合作，才能像团队一样去克服困难。只要每个成员都能放下自我，这通常不是什么问题。而你们共同克服的困难也将成为团队的黏合剂，将你们紧紧凝聚在一起。
4. 确保每个决策每个细节都达成共识
你不需要（通常也不可能）为一个创新项目制定一个清晰明确的计划，将其中每一个角色和任务都事先规划出来。但是，对于创新，你还是需要密切关注一切。作为领导者，在整个创新项目过程中，你不仅要统筹大局，还要注意到一切细节。而由于环境总在变化，你还要能快速响应——这些都是无法事先计划好的。
此外，你还不能只看关键绩效指标和财务报告来判断事情是否进展顺利，因为重要的事情都不是通过报告就能马上看出来的，等它真正体现为报告的数据时，往往就已经来不及了。作为领导者，你不仅要时刻关注不断变化的大局，还要能看到很多细节之事，才能在为时已晚之前进行干预。它需要你对团队中的一切运作逻辑有充分的了解，知道每个人在处理什么问题以及为什么要这样做，否则统筹全局又关注细节便无从谈起。
有些人可能会觉得，关注细节就是做微观管理，但事实并非如此，它并不意味着你要管理每个人具体做什么工作，或者对每个人发号施令。关注细节意味着，作为领导者，你是把一切连接在一起的人，具体任务还是得下放权力让团队去执行。它和微观管理有明显的区别。
5. 全力以赴执行
执行是每个创新中的决定成败的关键。
它通常是一个带些探索性的过程，需要你保持灵活，快速而高屋建瓴地推进任务。但与此同时，那些看似无关紧要的小问题、小选择，可能最终会成为任何创新项目的决定性问题。
所以，领导者不需要代表团队决定一切。提供正确的指导和约束，让专家发挥他们的作用来解决问题才是上策。但反过来，面对每一个潜在问题，都应该先从领导者身上找原因，然后再和团队一起想办法解决。
不管怎样，做创新的领导者并不容易。它需要投入大量的时间和精力去学习，去统筹，这是领导者需要亲力亲为的事情。成功的唯一途径便是承担起这一责任，然后全力以赴。
创新不是线性发展的，领导者无法事先完全计划好并用蓝图来监测进展。总是会有很多意料之外的事情发生，所以还要时刻保持足够灵活，随机应变。执行创新是一个混乱的、需要不断迭代解决办法的过程，所以需要领导者去找到全新的方法创造新的事物，凝聚多方之力输出一个可行的结果。
从根本上讲，创新的领导者不仅要为团队指明方向，在统筹全局的基础上关注细节，还要时刻关注可能会大量出现的潜在问题，及时消除隐患。它当然不是什么轻松或容易的工作，但如果能做好，它的回报也是巨大的。
#相信人，相信人的创造力#
正在扼杀商业活力的4个错误观念误区一：我们生活在VUCA（易变性volatility、不确定性uncertainty、复杂性complexity、模糊性ambiguity）的商业环境中，因此要收缩和观望。事实上，不要被恐慌本身吓到，我们更需要适应和寻找不确定性中的机会。
误区二：同理心就是原谅员工所犯的错误。
事实上，同理心是让你理解别人产生某种行为或想法的动机，但你仍然可以表达反对意见，以让对方成为更好的人。
误区三：公司有多元化和包容的规定就创造了多元化和包容的环境。
事实上，企业文化应理解为一套行为习惯，而不是出台一套规章制度就行了。促进包容应该是更多的沟通和理解，而不是不这样做就会被惩罚。
误区四：胡萝卜加大棒是激励员工最有效的方法。
不要以为有了奖惩系统就能激励人们表现出理想的行为。事实上，不如找出那些与你的想法和目标一致的人，并赋予他们走向成功的权责和资源。有效的领导者就像园丁，培育、发展和塑造公司的生态系统，以共同的目标将他人团结起来。