在工作中，我们时常需要调整和审视当前的业务方向，从而实现优化迭代。这篇文章里，作者复盘并分享了自己负责的增长业务是如何实现扭亏为盈、重回正轨的，一起来看看作者总结的四步思考框架，或许会对你有所帮助。
今年上半年，负责的业务经历了扭亏为盈、重回正轨的变化。这个变化是全盘的，整体的，贯通的，因此以上半年业务复盘为案例，总结沉淀的思路框架。建立审美，以此为鉴，不断审视和调整业务方向。
图1：上半年业务调整的思路框架
业务起盘，离不开这4步思路框架，每一步为下一步的铺路石，若以“精益创业”的思路来说，每一步都必须要明确并快速验证，否则接下来的环节易出错。
一、重新定位：贴合公司发展方向
1. 案例复盘
我负责的业务是积分中心，与很多主流行业的积分中心一样，起初的定位是以一种“虚拟的货币资产”，持续引导用户与平台产生更深联结。会将定位的天平大部分落在用户身上，随之而来的目标更多是关注促活和留存。
但是在年初，重新自省了一遍当前的现状：业务在公司影响力低、入不敷出（投产比已有衡量的口径），这样的业务状态是不健康的。于是重新调整了业务定位，明确为「连接B端与C端的流量平台」。意味着：
考虑B端支出需要衡量投产比：B端即业务部门，业务根据自身业务目标，对流量池的用户合理分配预算发布积分任务，令用户在赚取积分的同时可以完成对增长目标有贡献的行为。考虑C端的诉求且持续维持该场景的流量：即用户。要盘活这个流量池，本质上是需要利用有吸引力和与之兑换能匹配的商品来吸引用户不断在流量场景活跃。该定位明确后，与以往不同是纳入B端作为衡量投产比的思考。参考蔚来的积分体系，也能发现其任务玩法也是围绕着B+C端的体验平衡来规划的。
从积分数量上看，大额积分的任务主要是符合业务属性/增长诉求的，如复购（24000积分）、购买保险（20000积分）、首次提车奖励（12000积分），高积分对应高门槛，衡量投产比。小额积分的任务主要是为了促活和留存，兼顾可玩性，让客户根据感兴趣的商品在不同梯度的任务间找到合适的去做。
图2：蔚来APP-积分获取攻略
2. 经验总结
重点1：结合公司发展方向，不要自顾自地玩。
清楚公司盈利的核心要素，评估业务是否在贴近盈利核心要素做事。盈利核心要素是主航道，理应所有业务要贴近主航道做事，才会不断提升业务的影响力。近半年看清，当持续花钱，但是却无法以贴近主航道的价值目标来衡量时，业务会陷入谷底。若公司盈利要素是购买/复购人数、转化率，那么自身业务就不能只盯着留存、活跃做事，不管业务是否处在公司核心部门。
重点2：与核心部门达成共识，明确关键人和信息。
明确公司盈利核心要素和核心部门后，需要「巴结」核心部门。要始终明确「关键人和关键信息」。
关键人与关键信息：关键人可以为业务提供方向，这个方向包括目标调整的方向、做事情的方向；也可以为业务提供扩大影响力的渠道，比如事情做成后汇报时点出自身业务。与关键人搭起良好沟通的桥梁，获取关键信息，能更好确保始终走在公司主航道，并不断提供高质量的工作成果。
做好一个业务，要时刻记住关键人，时常跟关键人打好交道，不论是工作上还是为人处事上。这也是成长的一点：一个业务要有好的转变，负责人一定不是“在背后”的那个。有几种方式与关键人常沟通，比如：
定期参加关键人组织的核心会议。这是信息源，是了解关键业务发展方向的好机会。通过核心会议，摸清执行方向是否偏离主航道、是否能为关键业务提供更好的backup支持、利用自身业务的特点抓手为其获取目标用户（这个目标用户一定是关键人想要的，而并非自己空想出来的）。每月同步贴近主航道的业务指标达成情况。让关键人了解到业务贡献，gap，问题，提供方向建议。自己看业务指标与他人，总归是有区别的，始终以一个谦卑的姿态去接纳和重新审视，不断调优目标和执行策略的方向。多吃饭，多喝奶茶：哈哈，这一点不要小看它，人在职场不总是要以工作的姿态和对方沟通，私下或者日常的举动也是增加获取关键信息、甚至是“小道消息”的一种方式。在这种场合下，多将自己对业务的思考与对方探讨，听听那些“可能不会在公开场合”讨论的观点。多感谢关键人、多思考关键人想要的是什么，不要将头埋进沙子里，很多时候躬身做事不如多谦虚交谈。重点3：扩大上下游的影响力。
承上启下，不要将头埋进沙子里是开启扩大影响力的关键心态。有了这份心态后，扩大影响力包括“为人的影响力”、“处事的影响力”。
为人的影响力会比处事的影响力更难达成，包括3个方面：
平等沟通：即前面提及的不因职位随意评估他人能力，谦卑心态听取建议。换位思考：站在对方利益上考虑问题。目标一致才能达成有协商事情的可能。当一件事可能对自身目标无太大作用时，可以以一种「为下一次自身业务发展提供更多可能性」的态度去接受，也是互惠效应对待工作的一种应用。关注说服的方式：说服的方式，包括形式、语气、理由，以理服人、以数据服人。处事的影响力相对为人，更关注业务发展和目标达成情况。通常需要有业务发展进入一个新的台阶，即业务产出对公司产生了实质性的贡献，才能会有人更多地关注这背后达成的因素。
二、目标管理：清晰可衡量
目标管理分为5个部分：目标制定、目标拆解、推进执行、目标评估、复盘沉淀。
第一部分：目标制定
使用KPI还是OKR来制定目标并不是最关键的，而是在于目标管理的意识和科学制定的依据。对于增长产品，面对不同的目标，原则不同。
第一种目标：KPI目标。这类目标的原则有3个：
清晰可衡量。能用具体数字量化，能直观判断是否达成目标，务必和关键决策层达成一致，禁止「自嗨」；要靠谱且有挑战性。靠谱代表可实现的，指在付出努力的情况下「够一够」可以实现，同时也需要有挑战性，因为不同的目标达成难度，决定了在推进执行时可以使用的策略。有时间期限。注重完成KPI指标的特定期限。第二种目标：OKR目标：这类目标不太能够清晰衡量，往往是搭配着KPI目标进行的能力建设，更关注目标本身的探索。
在这6个月里，目标制定的思路上的转变是从「只有OKR」变为「OKR+KPI」。这样转变的好处是：
① 更能量化OKR的实际产出。在快速增长以及市场业务主导的阶段，OKR究竟能带来什么收益，还是需要借助KPI可衡量/清晰的数字来量化，这两种指标是相辅相成的，很多时候为了达成KPI，会给OKR提出全新的探索方向，指导更多关键结果（Key Results）的达成。
② 以「一致的目标」为首要目标贯彻，使命必达后才能争取更多资源。这也是关键性转变的一点，与老板、市场必须站在同一角度，思考他们所希望达成的目标是什么，不要「鸡同鸭讲」，偏离主航道去制定目标尽量避免。
第二部分：目标拆解
我常用的拆解方式有2种：
针对KPI是自上而下地拆解；针对OKR是按照“业务+角色+时间”拆解。
图3：目标拆解的2种方式和应用场景
首先是KPI目标，自上而下、以公司1号位的决策和领导方向来制定目标。比如老板在会议上提及的各增长部门的方向，可能不一定是一个具体的目标数值，但是方向/主航道确定后，增长部门就可以制定目标。比如今年要达成1个亿，那么拆解到各个渠道，按照历史数据作参考，拆解渠道的KPI，再根据KPI制定落地策略（这里就包括OKR的关联制定）。
图4：KPI目标拆解example
其次是OKR目标，按业务拆：有哪些关键动作和里程碑；按角色拆：有哪些小组（产品/运营/售后客服/研发等等），按时间拆：注重完成的特定期限。
图5：OKR目标拆解example
关于第三部分「推进执行」，详见下方「坚定策略」part。目标评估、复盘沉淀这两步，不在此展开。
三、坚定策略：明确里程碑并推进执行
1. 案例复盘
在确定目标后，策划制定的思路是：找准核心问题→明确核心原则→明确各阶段核心策略和里程碑→细化执行策略。
第一步：找准核心问题。虽然有了目标，但是业务不是从0开始的，因此达成目标需先解决现有问题，往往解决问题和目标是相辅相成的。对于我的业务来说，现阶段的核心问题有2：
对用户：赚积分困难、没有足够有吸引力的商品可以兑换。对公司：积分成本无法衡量收益、商品价值感知与实际支出不匹配。第二步：明确核心原则。结合上述提到的问题，分别明确用户侧和公司业务侧的原则：
图6：拆解自身业务的策略核心原则
第三步：明确各阶段核心策略和里程碑。确定目标后，一定要明确每个特定时间阶段要达成的状态/效果。倒推每个特定时间阶段应该落实什么策略以及所需要的资源。整个Q1，核心做了2件事情：
① 调整任务类型和成本结构：严格管控业务上线任务发放的积分数量，同时加速补齐所有和增长相关的任务。
② 对外争取资源，想办法上新更多商品：①做好了之后，创收的同时也有业务部门，恰好借此推广积分业务的影响力，同时争取更多商品资源和渠道资源。这两件事情基本跑顺之后，Q2才继续思考更多精细化运营，人+货+场的玩法拓展。
2. 经验总结
回想起来，从有了目标后，关于推进策略部分的思路就会比较清晰，主要分为3步：
图7：推进策略的思路拆解
第一步：坚定策略。确定目标后，就不要反复怀疑必要性、可行性，此时多想无益唯有行动。因此首要是树立目标感和“坚信肯定能成”的信心。
第二步：高效推进。评估性价比，按照从易到难快速推进，为了确保性价比高和方向正确，有三点技巧：
对标追求：找到优秀的对标对象。比如积分业务，可以对标业内相似行业的积分产品；比如扩大影响力，可以对标公司核心部门是如何由内向外扩大影响力的；比如为人处事，可以对标自己+2的领导，观察他们的行为、语言，思考为什么他们这样做。不论是业务还是个人能力的提升，找到对标对象，并把ta当做是“高手”一样模仿，模仿他们的讨论，再去刻意练习。分析规律：在寻找对标对象时，可能会有多个，因此需要抽象出共性特点，分析他们背后的规律和套路，明白自己或业务需要做到什么，才是合格/优秀/顶尖。这也是里程碑建立的前置工作，须是先有追求和分析，才能明白如何设立每个阶段的里程碑。为我所用：可以从2个维度来思考。维度1是建立审美，什么是可以用、什么是不适用；维度2是评估能力范围，什么是现在立刻我就可以改变的，什么是需要再积累几个月/几年时间才可能达到的高度，把这两个维度结合起来，甚至可以制定出自我成长的1-5年规划。四、高效达成：目标为导向，做正确且重要的事情
一个人负责一块业务，需要处理的事情很多，因此评估优先级、做“作为一个中台”该搭建的通用能力很重要。在评估需求优先级的同时，对于个人和团队的高效达成，也尝试总结方法论。
1. 个人高效达成：科学习惯培养
图8：个人科学习惯培养方法论
第一步：拆解做成一个业务需要的能力，明确固定的方法论。可以把“做成一个业务”换成其他想要达成的事情，如写文档、说服别人、面试。比如需要做成一个业务，拆解为这几块能力：
目标管理：定位，方向，做事优先级表达能力：争取资源，向上汇报，需求输出…..第二步：在非舒适区里刻意练习，大量重复。刻意练习的并不是事情本身，那样只是记住要怎么做，并没有形成思考的习惯。刻意练习的是工作背后的方法论，是最佳实践的内容。
因此基于第一步，先要找准某个能力对应的方法论。接着就是要在非舒适区里做练习，分析身边有对应能力或者方法论的同事，常与他们接触，了解他们是怎么拥有这种习惯的，以及要培养这种思维习惯，他们日常是怎么做的。若有多个同事也可以同时锚定多个，抽象共性规律，或者以此建立审美，知道谁的是合格，谁的是优秀。
比如通过近半年自己带业务，发现表达能力是需要加强的，尤其是在争取资源。这件事情是需要改变我现在的工作方式（作为中后台在“埋头做事”），“逼着”自己去多跟市场同事沟通。
图9：「表达能力」的刻意练习example
第三步，及时反馈。如果没有反馈，练习得再多也无从得知改进的方向。寻求反馈分2部分，第一是反馈的渠道，第二是反馈的质量。
反馈的渠道主要分2类：对标对象的反馈、调研反馈。
对标对象的反馈：即职场或者学校，主动寻求导师、leader的帮助，请教让他针对你认为的问题协助调整。或者在“模仿”对标对象时，自己进行对比：我这样做与ta那样做的区别是什么？为什么ta能达成理想的效果但是我不行？调研反馈：通过书本、文章、被你作用的受众的表现、他人评价，形成反馈机制。反馈的质量，应遵循「实事求是」，只求务实、有理有据。很多时候，自我对本我的评价并不客观，且大多时候自我分析本我时浅尝辄止，总是会想着“其实自己并没有这么差吧”。同时，他人对自我的评价更需要秉承客观现实，按照实际发生的情况，了解事情原委，才能总结出来真正能为下一步迭代产生实际作用的知识资产。
2. 团队高效达成：做正确且重要的事
高效达成离不开研发团队的协助配合，很多时候研发对于产品为什么要做、为什么要这样做，感知并不强烈。
在以往的周会上，我们的内容都是过需求进度、提前暴露需求风险、探讨待解决的问题，后来观察到其实研发更需要了解产品做的事情的完整策略、对外效果，于是定期在周会上，跟研发同步每个Q/H的规划，以及复盘近期所做之事在市场总监甚至老板层面的反馈，包括目标达成情况，并感谢研发的付出。这样的好处有：
保持团队所有人始终明确在做“正确且重要”的事情：部分时候会出现研发理解的“正确且重要”和产品理解的并不一致，一种可能原因是产品没有系统、全面跟研发同步，研发视角是单点的、一个一个需求拼凑起来的印象。因此产品不仅需要对外管理好业务部门和老板的预期，对内也需要管理好研发的预期，让研发感到所做之事是为了达成何种目标，确保大家始终在一条船上，朝着同一个方向前进。提高研发积极性，并且开始尝试从业务角度提出更多建议：当研发知道目标和方向后，会更愿意发挥主观能动性，尝试接触业务、接触用户，并开始给出更多研发视角的业务建议。产品也能在这个过程中，增加信息接收触角，不断培养更加开阔的视角，以开放的心态回应研发，双方磨合的也会越来越顺。以上从「重新定位→设定目标→坚定策略→高效达成」4个维度，复盘总结近半年所做之事。深知所做还不够、能力需加强，全当是为未来的自己沉淀更加扎实的个人成长方法论，以记之。