来源：商隐社（ID：shangyinshecj）作者：浩然
“体验”与“增长”难两全。
01
魔咒
成立第十年的小红书前段时间动作不断，把之前的二级部门电商部拎出来与直播业务组成交易部，成为一级部门；宣布了要做“买手电商”；同时也砍掉了经营多年的自营电商平台“小绿洲”和“福利社”。
这是小红书在电商领域发起的新一波进击。
其实小红书涉足电商的时间并不晚，从2014年开始，就尝试了通过自营、笔记带货、直播带货等等多种电商形式。
然而，小红书的电商业务几乎屡战屡败，始终没有完成闭环，它有着近3亿月活用户，是中国最大的“种草社区”，但八成营收来源于广告，只有两成是电商。
互联网企业流量变现的方式就那么几种，比如广告、增值服务、电商、会员，但最直接、最有效果的，还是广告。内容平台通过接受品牌广告或者跳转到淘宝、天猫的成交广告赚得利润，不用介入交易环节，几乎毫无成本。
然而，这也决定了通过广告获益的低门槛，这个盘子本来也不大——中国互联网广告市场只有5000多亿的规模，不用说整个电商，连直播电商规模的零头也不到。
这里面也充满着太多不确定性，互联网广告市场依然是各路巨头主宰，百度有搜索广告，阿里有阿里妈妈，抖音有巨量引擎......阿里近30%的营收，拼多多近70%的营收，百度近60%的营收都来自广告业务。
这些企业做的是搜索、电商、社交、本地生活、传媒、娱乐等中的某个领域，其实很多变现都来自广告业务，他们用日益充盈的流量、不断壮大的技术以及积累的海量数据同时在构筑着一个互联网广告世界。
更为重要的一点在于，小红书长于社区氛围，它用10年构筑起的充满个性化经验分享、优雅精致的平台氛围是其区别于诸多互联网产品的最大差异化特征。
如果说微信是关于人情的，微博是关于观点的，知乎是关于知识的，那小红书无疑是关于体验的。
小红书用户往往看到自己关注的人做着有趣的事情时，受到启发去做同样的事，更多是为了体验而不是产品花钱，仿佛是往精致、美好更靠近了一步。
体验强调感觉，用户很容易在此建立起跟KOL的信任，所以形成了小红书极高的带货转化率（抖音、快手分别为8%和3%，而小红书接近20%）。
独特的社区氛围是小红书最有杀伤力的武器，成就了其“第一种草社区”的江湖地位。
但世间万物往往长于优势，而又困于优势。
“美好”二字需要付出的代价太多，诚然，小红书让个人生活与品牌营销的融合达到了一个新的高度,但当商业化超过一定限度时，无疑也会侵蚀社区内的信任根基；当KOL、商家把品味、美好作为卖点，展开军备竞赛时，就会出现物欲横流、精致过头的氛围；代表着时尚、潮流，意味着站在了变化最前沿，很容易被捕捉不到的新潮流和人性喜新厌旧的本性冲击，当年风靡世界的Instagram同样代表着精致、时尚，但却被snapchat、BeReal等“反精致”，强调真实松弛感的产品威胁。
在“美好”和增长之间的种种权衡和极限拉扯，让小红书在商业化过程中始终难以获得寸进寸劲的力量感。在外界看来，这是一家以“慢”著称的公司，在商业化上摇摆不定。
比如在2021年，小红书将直播确定为独立的一级部门，后来又被并入社区部成为二级部门；今年上半年，演员董洁和香港“名媛”章小蕙分别在小红书开启了直播带货，取得了不错的效果，直播再次被提升为一级部门。
有媒体报道称，小红书的电商、广告业务负责人，也是小红书变动比较频繁的岗位。
这种拧巴并非小红书独有，以内容社区起家的高逼格平台，在步入商业化过程中，无一例外需要处理的首要问题就是“美好”和增长之间的矛盾。
比如知乎，在商业化过程中社区内容质量严重下滑，密集的广告夹杂在严肃的提问中，引起很多用户的不满。而用户对广告质量的不满也直接体现在知乎的广告收入上，其单用户广告价值不断被弱化。
月活近3亿的B站在商业化过程中尝试了游戏、广告、直播打赏、大会员、电商佣金等多种模式，但始终没有走出亏润困境，目前仍然是在摸着石头过河。拧巴在B站也体现的非常明显，比如在“去游戏化”与押注游戏之间摇摆不定。
而豆瓣，则比小红书更“慢”，创始人阿北在商业化上野心不大，创立18年豆瓣变化不大，确实是小而美。
但从商业化层面来说，豆瓣错过了太多，作为在PC时代就已风光无限的互联网产品，在迈向移动端时步子慢了，紧接着就推出了一系列的豆瓣阅读、豆瓣电影、豆瓣一刻、豆瓣FM等近十款独立产品，用户被分流，给了竞争对手各个击破的时机。
而且，高逼格社区很容易忽视线下生动的业态，新消费、新餐饮崛起后，豆瓣也没能用文艺生活的方式实现商业化。所以还是停留在书影音的工具层面。成熟商业业态的缺乏也影响到了豆瓣的内容供给，创作者无法在这里通过内容变现，创作动机就会弱，大量从其他平台搬运而来的内容不断增加，也削弱了豆瓣的社区氛围。
高逼格社区的商业化是一道难题。小红书、B站、知乎等拿出什么样的解法及其效果值得长期观察。
有时候是或否都不重要，重要的是，我们能通过观察一家或者一类企业面临的矛盾及其给出的解决方法，了解一个更丰满的商业世界，这里面有理想与现实的撕扯，有技术与人文的博弈，有小而美与大而广的权衡，有独立发展还是依赖巨头的抉择......
这一对对矛盾曾共同出现在高逼格社区的“鼻祖”Instagram身上。接下来我想聊一下Instagram的故事。
02
鼻祖
事实上，早在10多年前就出现的Instagram与小红书非常相似。
甚至他们各自的创始人也是同一类人，他们还都是斯坦福大学毕业的精英。
Instagram的创始人斯特罗姆是典型的精致文艺青年，他酷爱艺术和摄影，会酿酒、打碟，能做咖啡，对世界上一切高雅的事物充满极大的好奇心。这类领导者更相信直觉和感觉。
在谷歌工作时，公司的项目都会进行成千上万次A/B测试实验，为不同用户群提供不同的产品体验，其实就是通过定量分析来找到正确答案，国内的字节就是“万物皆可A/B”的最佳代表。但斯特罗姆对此非常不屑，他认为这过于复杂，如果谷歌员工能更相信直觉而不是数据，可能会带来更亦可赛艇的结果。
同样，小红书的创始人毛文超也喜欢讨论“人文精神和科学技术的关系”，热衷购物、旅行、美食。所以不难理解，小红书最初做得是跨境购物攻略。
创始人不同的气质赋予了企业不同的底色。扎克伯格、张一鸣这类领导者极其理性，像一台精密的算法机器般痴迷数据，在他们那里，增长可以压倒一切，他们能推动企业飞速扩张。而斯特罗姆、毛文超身上能看到更多个性和热气腾腾的东西，对产品体验有着极高要求，他们的企业都是“慢”的。
扎克伯格在Facebook小有规模时曾邀请斯特罗姆入伙被后者拒绝，有一次他看到斯特罗姆在一家咖啡馆做兼职，扎克伯格皱起了眉头。
斯特罗姆最初制作了一款名为波旁（Burbn）的手机网站，主打都市社交生活，用户可在网站发布自己的位置或行程，如果朋友看到的话就可以加入。
那是在2010年，移动时代初现端倪，大家都在移动端掘金。斯特罗姆这款应用被硅谷投资人理解为移动、社交、定位等当时流行词汇的汇总，没看出来特别大的竞争优势，普遍兴趣不大。
论社交，当时Facebook已然称霸。论实时状态更新，还没改名叫“X”的推特已经做得很好了。
斯特罗姆和他的合伙人克里格进行了一场头脑风暴，他们列出来了用户喜欢波旁的三个理由：日程，能用来标记要去哪里，以便朋友可以加入；能上传照片；有虚拟奖励，引诱用户持续登录。
酷爱摄影的斯特罗姆最后圈定了照片，觉得这是他们可以击穿的点。
当时3G iPhone虽然功能强大，但拍照很差，比相机差太远了，人们都不好意思把用手机拍的照片传到社交网络。
斯特罗姆笃定总有一天手机拍照会变得很棒，直接取代相机，手机拍照上传互联网会成为人们日常。而他们要做得就是建立一个通过照片进行社交的平台。事实证明他确实赌对了。
小红书直到Instagram诞生3年后才上线，最初也不是图文内容社区，而是做跨境购物的平台。当时中国内地同样在照片发力的是美图秀秀，中华酷联的拍照技术也都很差劲，美图吃到了这一波红利，巅峰时美图系列产品，包括美图秀秀、美拍这些全加起来月活能超过4亿，市值一度破千亿。它也瞄准了爱美、消费力强的女性进行了聚焦。美图是当时绝对的明星产品。
但问题在于，美图的定位是傻瓜版的photoshop，它没有考虑到总有一天实力强大的手机巨头会认真来填补拍照这个漏洞，那对美图的打击就是摧枯拉朽。如今，各大手机厂商在拍照功能上展开过一轮轮军备竞赛后，美图的可替代性越来越强。
直到2018年，美图才意识到最社区的重要性，匆匆引入图片社交，但为时已晚。
从这个角度来说，斯特罗姆有先见之明，他很清醒地知道，图片处理技术、社交大家都能做，都不是Instagram的核心竞争优势，体验感才是。
Instagram程序谁都能写，但Instagram社区不是谁都能建的。
为了凸显Instagram的社区氛围和体验感，斯特罗姆把当时流行的滤镜程序加入其中，这一下子把人们芜杂的生活变得更靓丽，成为逃避现实的“世外桃源”。人们也可以窥见别人有趣、精致的生活，并互相模仿，获得一些高逼格，创造了一种ins风流行潮流。
斯特罗姆还把产品做得极其简洁，只有上传、点赞等少量功能。
几乎所有爆款互联网产品最初都秉持简洁原则，比如张小龙的微信，张小龙曾说：“一个产品，要加多少的功能，才能成为一个垃圾产品啊。”
Facebook最初也极其简洁，但成为巨头后变成了一个大杂烩——新闻、活动、社群，甚至还有用来购买生日礼物的虚拟积分。
斯特罗姆另一个重要决定就是不要硬刚巨头，要跟巨头做朋友。他发现用户把照片上传到各大平台太麻烦，他的Instagram可以把照片一次性分享到Facebook、Twitter等，这也是巨头乐见的，当时Instagram对巨头也构不成什么威胁，被他们看作是为自家锦上添花的软件。
凭借着对现实世界的极度美化和对人们模仿高逼格场景心理的拿捏，Instagram甫一问世便大获成功，一年时间在仅有3名工程师的情况下就有了1700万用户，第二年这一数字变成3000万。
当Instagram获得红杉5000万融资估值五亿的offer时，扎克伯格感受到了威胁。Instagram离着被复制或收购不远了。
03
坚守
应该说，斯特罗姆极擅长打造一个高逼格社区，他也进行了相当多的坚守。
一个是区别于Facebook、Twitter,Instagram上不能对内容进行转发。斯特罗姆的担忧在于，如果有转发，Instagram推荐并展示优质内容的力量就会被削弱，很多煽动、震惊、恐惧等质量差但是吸引人的东西就会借由转发的力量变火，鼓励更多人这样做，从而让社区内容大打折扣。
这样，对内容格调把控的大权就落到了Instagram团队身上，他们能挑选有趣的内容，发在公司的账号上，作为对优质用户的奖励。
而且斯特罗姆认为，信息流一定要简单明了，如果在Instagram进行搜索，搜索出来的一定是直接指向原创者的内容。
小红书与Instagram类似，也没有直接转发功能，智能分享给平台内的好友，以及转发到微信朋友圈和微博，应该也有类似的思考。
二是Instagram对平台内的专业人士、明星影响力进行了一定程度的压制。
因为论颜值、生活精彩程度等各项，明星都远远胜于普通人，而且他们有足够的时间和人手每天都进行发帖，这样的话，如果Instagram上的所有内容都是以时间先后排序，那很多人打开软件后首先看到的就是明星、专业人士的内容。
而且对比之下，普通人的生活显得寒碜，就会削弱发帖意图，普通人的帖子越来越少，明星、网红、专业人士越做越大，两极分化越来越严重，平台格调发生根本逆转。
Instagram用算法改变了内容顺序，用户的家人、朋友以及更有关联的人出现在最前面，获得更多点赞，公众人物放在最后面，以此放缓了公众人物的增长速度。
这一理念在小红书表现为“流量平权”，虽然平台上也有不少头部博主、明星入驻，但小红书的头部影响力普遍较弱，用户刷到的很大部分为素人博主。
很多人用小红书是看好里面普通人的经验分享，如果流量被明星、机构大量占据，就会减少生活经验帖的分享，动摇整个社区的氛围。
三是Instagram以关注、点赞和评论作为衡量标准，以此鼓励更多互动和原创。而Facebook意在吞噬人们的时间，时长是衡量依据，所以占据用户更多时长的内容能获得足够多推荐。
小红书其实也有着独特的算法推荐机制，即CES，评分标准也由点赞、评论、转发、关注构成，区别于很多平台对把完播率消耗的用户时间作为重要评判标准的机制。
四是斯特罗姆认为人是可以被向上引导的，Instagram是把更新鲜的东西拿给人们看，引发人们的兴趣。
而扎克伯格极其理性，认为人像计算机里的0和1，所有活动都可以被量化，Facebook甚至连用户输入却没有发送的文字，浏览时停留了很久却没点开的内容都会进行分析。关系的紧密程度是0-1之间的某个数字，喜好也是某个数字可以，并根据数据推送给他们只想看的内容。
还有，斯特罗姆认为社区里的广告不应该是赤裸裸的广告版，而应该把产品和其他很多美好的东西放在一起，或者用产品讲一个故事，表现出真诚。
Instagram后来被Facebook收购，迈入了飞速发展的轨道，用户很快到了10亿级，但斯特罗姆仍然坚持对每一个上线的广告品牌是否与Instagram调性相符，甚至广告图片的设计进行审核。
一个10亿级别产品的CEO，亲自审核每一个上线广告的调性！这相当理想化，也相当不合理。能感受到斯特罗姆是一位极其优秀的产品经理，但在企业规模化运营和增长方面并不擅长。
另外，即便斯特罗姆对社区氛围有自己的坚守和周密权衡，但随着Instgram用户逐渐增多，人性就在里面乱斗，大家为了精致进行军备竞赛，为了把图片修到最好花费了太多时间，进行着太多内耗，假故事、假生活充斥其中。
人均“名媛”的氛围也让人窒息，引起了一些年轻人的逃离，跑到能素颜、真实面目示人的Snapchat。
04
扩张
Instagram被Facebook收购是在上线后的第551天，当时整个团队仅有13个人。
迅速崛起的Instagram被1亿用户的Twitter和8亿用户的Facebook看做是强有力的潜力股和日后的竞争对手，分别打算出资5亿美元和10亿美元来收购。
对于斯特罗姆来说，Instagram用户大踏步增长，但却没有找到合适的营收途径，没能从中赚到钱。当时广告主要垄断在谷歌、Facebook等巨头手上。除了广告，内容社交平台没有其他可以变现的方式。
斯特罗姆可以预见到，如果把Instagram打造成像Facebook那样的10亿级用户、千亿级估值的巨头，必然需要重走一遍Facebook走过的路，包括持续融资、应对其他竞争对手、持续维护社区运营、发展底层系统、发展广告变现模式以及整个变现系统（对接广告主、并建立自动化广告系统）。这其中的每一步，都是相当庞大的工程，需付出大量的时间和人力，还要在巨头夹击下艰难求生。
他自己也没有打造一家世界级企业的野心，没有极其强烈的竞争意识，所以被收购就成了不错的选择。
相比Twitter，Facebook给的钱更多，那时候10亿美元真的是互联网圈非常让人震惊的收购价格了，虽然后来10亿美元估值的企业被称为“独角兽”且独角兽遍地。
更重要的是，Facebook承诺收购后让Instagram独立发展，这一点非常吸引爱做社区和产品的斯特罗姆。
与斯特罗姆完全不同的是，扎克伯格对增长和赢得竞争极其饥渴，当他面对外部强烈竞争时，就会要求所有人延长工作时间，布置“作战室”，专门用来研究如何赢。
他打造了人类有史以来最大的社交网络后，一方面就是研究如何让人们在他的产品花费更多时间，另一方面就是削弱或消灭一切对其产生威胁的竞争对手，无论是通过复制，还是收购。
他也打造了Facebook极强的变现能力，Facebook有一个在线系统销售广告，只要有信用卡的人都能在这买广告。
扎克伯格用技术洞悉了所有用户不同维度的喜好，把他们切分成不同的类型，让广告主能在这里随意挑选受众类型，标出不同的价格。而且在广告上线前，除了极少数的情况，Facebook员工根本不会对广告内容进行审核，甚至连看都不看。
这也就不难理解有媒体报道的2016年俄罗斯一个影子公司能花10万美元在Facebook打广告影响美国总统大选。
但这让Facebook的广告更加标准化、规模化，构筑起了Facebook的广告帝国。
斯特罗姆与扎克伯格分别代表着“体验”和“增长”，犹如光谱上的两个极端。
以往一家公司一旦被Facebook收购，技术都被提取出来填补Facebook的空白。但难能可贵的就是，扎克伯格收购Instagram后给了其相当大的独立性，几乎不干预Instagram团队的决策。
Facebook也给出了人才、财务、技术等多方面的支持，让Instagram团队可以专心打磨产品。甚至在很长时间里，扎克伯格也没有要求Instagram迅速盈利。
这保障了Instagram在成为10亿级用户产品的过程中也保持住了当初的社区氛围。斯特罗姆也在Instagram上成功上线了短视频功能，利用stories功能成功狙击Snapchat的威胁。
但用户突破10亿后的Instagram注定要为整个公司的增长负起责任来，特别是Facebook增长放缓后，Instagram的增长压力就更大了。Facebook的广告系统和资源迅速泵入Instagram，使其成为另一座互联网金矿。
此外，它还要跟Facebook一起阻击一切竞争对手的威胁，比如Tiktok。
斯特罗姆觉得在这种增长的氛围下，他已经无法像以前那样运营Instagram，于是在Instagram被收购6年后选择了辞职离开。
05
小结
如今，Instagram已经是月活20亿的全球性社区，同时也为Facebook贡献近3成营收。它也继续影响着潮流、时尚和审美。
应该说，斯特罗姆、扎克伯格分别用体验和增长为这款产品注入了灵魂和力量。虽然两者的理念有时候互不相容。
体验是独特的、非标准化的、别人无法学习的部分，这是Instagram的核心竞争力。你可以用代码和技术制造一个Instagram，但你没法造出它的社区氛围。而增长是考验领导者的标准化、规模化能力。
对于一家公司来说，体验和增长同样重要。如果缺乏哪一块，就需要通过寻找这一类的人才来弥补。
比如，最初强调“灵感之茶”的喜茶找到了星巴克负责中国区门店管理的高管来搞标准化，提升效率和增长。
还有，苹果的灵感之源是乔布斯，他找到了供应链管理大师蒂姆·库克，虽然现在乔布斯的灵感也被挥霍得差不多了，急需再次注入灵感。
同样，高逼格社区一般偏重对体验的打造，这是他们的核心竞争力和灵魂。但他们增长的关键不只是找到独特的竞争领域，也要找到能操持增长、秉持务实主义的人才和团队。
《晚点》的报道指出，有着增长力量的抖音曾试图以200亿美元收购小红书，被小红书拒绝。“东方扎克伯格”张一鸣如何改造东方高逼格社区小红书的故事没能上演。
但小红书始终缺乏一股崇尚增长的力量，体验和增长有着矛盾，不可能都集中于一人和一支初创团队身上，只能去寻找。
小红书找到了适合本平台的“买手电商”，但电商无论切哪一块都是脏活苦活累活，也跟电商巨头少不了摩擦，不仅考验跟电商巨头的合纵连横能力，还需要一支奉行“不增长就会死”理念的、有极强执行力的悍将及团队。这很难，期待小红书给这道难题更亮眼的解法。