来源：猎云精选（ID：lieyunjingxuan） 作者：盛佳莹
最近，海底捞花式“整活”，卷自己也卷起了火锅市场。
先是赶在国庆节假期前开出平价子品牌“嗨捞火锅”首店，后又“悄悄”入住大学校园，推出全球首家海底捞校园店。
事实上，从今年6月以来，海底捞的新动作一直频出不断。从在演唱会门口“捞人”，走向夜市摆摊卖火锅，跨界露营，开出首家“露营＋火锅”店，再到推出免费洗头服务冲上热搜……
海底捞正在瞄准年轻市场，不断试图用服务、品牌矩阵来“俘获”越来越多的年轻人。
市场端的花式整活儿背后，是海底捞自我变革的鲜明体现。
由于此前盲目扩张导致巨额亏损，2021年开始，海底捞进入了自我纠偏期。创始人张勇甚至将CEO之位交给杨利娟，海底捞管理团队也走向年轻化。
在杨利娟掌舵下，“啄木鸟”和“硬骨头”计划两大招相继推出，区域管理体系、轮值COO计划等等改革齐头并进。
到今年，海底捞的自我变革日见成效，已经实现了正向增长。
01
抓住年轻人
一直以来，海底捞都十分重视大学生市场，早早地抓住未来主力消费者的心智。
除了古早的“大学生优惠”之外，今年以来，海底捞还针对大学生等年轻群体推出了不少玩法。
可以说哪里有年轻人，哪里就有海底捞。今年线下演唱会“扎推”火爆，海底捞就顺势在演唱会场馆门口“捞人”；越来越多年轻人涌入夜市摆摊，海底捞也走进夜市，摆摊卖起了火锅；年轻人热衷露营，海底捞就开了家露营门店，主打“露营+火锅”服务……
为了给年轻人提供更多的场景体验，海底捞花式创新或跨界，丝毫没有过去“高端火锅包袱”。
进入10月，海底捞更是孵化了新品牌，打造全新的品牌矩阵。
十一黄金周前夕，海底捞子品牌“嗨捞火锅”正式在北京开出首店。和定位中高端的海底捞相比，嗨捞火锅主打平价，大众点评人均消费为78元，这个价格比北京地区海底捞人均消费便宜近三成。
在消费体验和产品体系上，嗨捞火锅也主打精简。
一方面，锅底和菜品相对海底捞都减少了品类，减去了羊肉单品，小料也减少了水果、粥和小凉菜，特色酱料“消失”，仅剩下最基本的麻酱、蒜泥等。
另一方面，在服务上，嗨捞火锅以“半自助式服务”为主，海底捞的保姆级服务、美甲、小礼物赠送、饭后小零食赠送等服务也没有沿用在嗨捞火锅品牌中，点餐形式嗨捞也采用了最传统的纸质菜单点餐，而不是海底捞的平板点餐。
可以看出，嗨捞火锅是海底捞的平价子品牌，试图补齐自己除中高端定位之外的火锅市场。
海底捞的业务数据也在印证平价市场的重要性。根据财报显示，2023年上半年，海底捞人均消费从去年同期的105元下降至102.9元，2020年这个数字则是110元。
海底捞也曾表示，嗨捞是海底捞内部团队孵化的新品牌，建立在对火锅细分市场的理解与洞察基础之上，希望能够为喜爱火锅的消费者提供更多选择。
除了嗨捞火锅冲刺平价火锅市场，为了更直接接触年轻人市场，海底捞更是悄悄开了一家校园店。
该校园店开在了西安文理学院，10月9日门店试营业，有人将照片po上网，大家才知道海底捞正在试水校园内部门店。
为了贴近大学生群体，海底捞校园门店还针对大学生的食堂用餐需求，推出了校园特色菜单和专享价，小龙虾炒饭的售价仅9.9元。
海底捞校园店负责人坦言，该门店的目标人群主要是校内学生，目前不以盈利为主要目的，主要是为了培养大学生的消费习惯。
除此之外，今年海底捞的创新菜品也相比以往有了更多变化，来满足年轻人对美食的多元化需求。
尤其是结合不同地区，海底捞上架了地区特色产品，例如北京地区的糖葫芦、广东地区的火锅生蚝等。
对此，海底捞执行董事宋青表示，所有的产品和服务，生长存活的来源本质上都是消费者需求，“好的品牌应该更重视对消费者需求的洞察，从而提供对应的产品和服务。”
海底捞正在撕去“标准化”的标签，逐渐突出个性化和多元化，试图俘获更多年轻人。
02
海底捞求变
海底捞在前端市场侧的变化背后，是背后将近两年自我变革的体现。
2021年，海底捞出现上市后首次亏损，亏损超41亿。巨额亏损之下，海底捞的翻台率、顾客人均消费均出现下滑。
业绩“变脸”，海底捞股价也随之一路走跌，跌幅近85%，市值蒸发将近4000亿港元。
也是这一年起，海底捞开始进入纠偏期。年初，创始人张勇将CEO的位置交给杨利娟，开始了一系列大刀阔斧的改革。
当年8月，海底捞新增7位执行董事，从原来的6人增至15人。平均年龄由原来的53.6岁降至47.9岁，逐步实现管理团队丰富化与年轻化。
管理层变革之后，杨利娟开出了两副“猛药”——“啄木鸟”和“硬骨头”计划。一方面，前期大规模关闭表现不佳的门店，另一方面，在经过重新整顿后，推出“硬骨头”计划，有序重启部分满足条件的门店，将48家曾关停的门店恢复营业，新增了24家门店。
与此同时，“啄木鸟”计划还恢复了大区管理体系。
此前，海底捞从2016年起内部组织以总部、教练、抱团小组及餐厅组成，采取扁平化管理体系，餐厅直接向高级管理层汇报。
2021年，在杨利娟的带领下，海底捞重新规划了门店运营业务管理层级，总部之下，由区域教练统筹区域内门店经营管理工作，大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店。
今年上半年，海底捞继续优化调整了区域管理和教练制，现有的所有门店按照地域划小管理半径，由19位区域教练分别负责。
更重要的是，给区域赋予了更多的自主权，区域不仅可以拥有产品上下架的权限，各区域店长还可以根据本地化的需求去调整产品和服务。
这也是今年看到海底捞市场侧频频“整活”的本质原因。
过去的海底捞以“标准化”、“规模化”出名，但在今年6月的股东大会上，张勇坦言：“规模化扩展带来了很多无法解决的问题。”
他表示：“以前总受国外快餐连锁品牌的影响，一味地做标准化。比如在装修的时候，我们希望它都是一致的，因为工程设计费会省一点，材料费会省一点。但一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。”
彼时，他透露海底捞正调整区域权限，“预计到今年10月大家能感受到这种变化”。事实确实在10月市场出现了明显的感知。
几轮改革之后，今年海底捞的业绩也实现了正向增长。
根据今年最新的半年报显示，海底捞在2023年上半年实现营收188.86亿元，较去年同期增长24.6%；净利润22.59亿元，同比增长948.9%，已接近2019年全年净利润。
海底捞表示，2023年将继续实施“啄木鸟计划”。
在《商战》一书中，营销战略家杰克·特劳特有一个经典论断：“对于市场领袖而言，最佳的防御就是进攻自己。”
海底捞正是在不断进攻自己，改革自己，用杨利娟的话来说：“海底捞一直拥抱创新的态度是不会变的。”