对于企业而言，用户运营看起来美好，但实际上成本很高，颇有“营销奢侈品”的称号。为什么这么说？本文总结了其中的一个主要原因：增长的投入产出比。从三个方面进行了阐析，一起来看看吧。
对于企业而言，用户运营是一个营销奢侈品——看起来很美好，但成本很高。这也是为什么现在很多同学入职到一家公司，发现用户运营工作推动得很难的主要原因。虽然很残酷，但对于用户运营的同学来说，真的就两个选择：
1、到类似字节一样具有雄厚研发资源的大公司做用户运营，补全增长全景图
2、做电商运营，用户运营为复购率做贡献
那么为什么说用户运营是营销奢侈品呢？其主要原因就是一个：增长的投入产出比。
一、投入产出比之一：产品和社媒的增长要比运营效率高
老板也在追求增长的确定性，基于此，他首要考虑的是，广告渠道。我投入1块钱，我就能拿到2块钱的回收。没有比广告更确定的东西。而社媒虽然不能合理衡量ROI，但社媒承担了相当一部分品牌传播的工作，虽然这个社媒视频每天可统计的带量就10个，但作为老板更倾向于把自然流量归因到社媒渠道上，这就导致了社媒的投入产出是个迷，但只要有爆款，社媒同样是一个增长效率很高的运营渠道。在做精细化运营之前，如果社媒和广告渠道都没铺完，说增长红利过去了，说实话，就连老板自己都不相信这个事情。
其次，很多运营也会抱怨自己提的需求没有产品来支撑，企业就是产品需求优先。事实也如此，相比产品，运营对于用户增长的贡献效率就是低。对于老板而言，我上一个新的功能也可以保证有确定的回报，产品经理的调研报告就说了——现在的大客户就是要这个功能/目前这个功能就是行业趋势不做就落后了/我做了市场调研这个功能关键词流量就是高。运营更多的是在做功能迭代，而产品实打实地在创造产品护城河。这也是运营的投入资源老是被产品占用的原因，产品第一本身就是个合理的事情。
所以，在做精细化用户运营之前，去看看这个团队的广告和社媒配置，是否已经足够投入了，是否真的遇到了增长困境，老板是否足够认可增长已经做到头了？是否已经到了不得不做用户运营的地步了？
大公司财力雄厚，资源到位，他们肯定是比你更了解流量的情况，所以大公司更有人力物力投入到用户增长上。
二、投入产出比之二：企图使用1个中台来解决所有业务问题太理想化了
很多同学也会说，我们公司还好，我们公司成立了一个中台部门来解决用户运营的问题，不会跟产品抢资源。这些同学要不就是处于公司核心部门业务上，要不就是想得过于简单。
中台部门的成立宗旨是为了解决不同部门的共性问题。但不同的业务运行逻辑就不一样，哪有什么共性问题？所以，出发点很美好，解决完那为数不多的几个共性问题之后，中台部门最后就会沦为核心业务的外延部门，而创新型产品部门和增长一般的小部门就同样面临资源困境。
举个简单的例子，A部门是以海外市场PC端为主，B部门是以国内市场移动端为主。那么A部门和B部门对于运营系统的要求是完全不一样的。A部门首选广告渠道流量ab测试，B部门更紧急的是拼多多一样的裂变系统。先做哪个？那当然是业绩体量更大的A部门。那不能A和B都做吗？多请几个研发？那这些研发的成本还是得业务部门来承担，跟业务部门自己请研发有什么本质的区别吗？到了业务部门这，主打就是考虑一个投入产出比的问题。
所以，指望中台部门解决一部分问题是可行的，指望中台部门来为用户运营创造一套完全适配使用的用户运营系统，只能说太理想化了。
三、投入产出比之三：精细化运营的投入产出是个迷
做用户运营工作前，想得很美好——老板，我们得去开拓校园市场，所以需要圈一部分学生出来给我们做增长。现在活动太没有针对性了，我们要去做针对特定用户的用户运营。但在实际执行工作中，你就会发现，怎么圈学生用户呢？是不是得先收集用户画像？那么怎么收集用户画像？产品启动的时候给用户弹一个（很多产品也在这么做）？于是你兴冲冲跑去跟产品经理沟通——我们要在产品内加一个弹窗，产品经理一听，什么？你怎么敢提这种打扰用户体验的需求？你想想，有道理，的确很干扰用户体验，那么是不是可以这样做那样做。就这样来回扯皮几十次之后终于上线了。
虽然跟一开始想的很不一样，但第一步总算是迈出了，于是你就发出了第一批收集用户画像的问卷，发现用户填写效果不行啊，于是你又费劲脑汁去买来一批奖品激励，终于是把第一批用户搞到了。这时候，时间过去了1个月。老板说，活动搞得怎么样啦？你说，快了快了。
为了稳住老板，你轰轰烈烈搞了一个校园活动策划案出来，在执行过程中，问题又来了，要怎么把这个活动信息传达给圈出来的这批学生群体呢？端内消息？没做开发。移动端推送？也没做。弹窗总有吧？没跟学生那个用户标签挂钩。公众号小红书呢？做不了圈人……于是你只能硬着头皮去找老板，又夸夸夸画了一通大饼——触达渠道做得好，用户运营准没跑。老板没说什么，默许了这件事，但他也没说什么支持的话。于是你拿着鸡毛当令箭，又去跟产品经理大战八百个回合，终于是在产品内上了个小广告。
这下好了，终于可以推活动了。一顿操作猛如虎，一看效果五十五。你想，那肯定就是圈的人不够啊，我用学生的行为反推一批用户圈一批出来做测试吧——嗯，这个反推的功能还得做。照例周会上，老板问起了活动效果，你有点挂不住，还想要点资源来干，但左想右想看着这55的数据，你怎怎么也开不了口，只能讪讪地说，老板还差一点，还得有个小功能支持一下。老板挑了挑眉，说，最近产品反馈运营占了他们资源，看下有没有别的方式可以做？你思来想去，不知道说什么。
眼看着时间一天天过去，这个季度kpi没完成，老板不好沟通，你每天晚上辗转反侧就是睡不着，甚至还刷新了几次简历。到了最后两周，你决定豁出去了。那个300万粉丝的公众号大哥，帮我发个活动推文吧！去你的用户分层，去你的用户触达，去你的精准运营！老子现在要的就是曝光！抱着这样死了就算了大不了下个月就去找份工作！
结果，活动推出来之后，发现一大批人来参加～活动异常火爆！！！你看着一天天上涨的数据，终于是笑出了猪叫。老板也很开心，老板也终于可以跟他的老板汇报了。但经此一次之后，团队的小伙伴发现——诶，老王，你之前不是说用户运营才是未来吗？怎么现在不做了？你摇了摇头，说，诶用户运营挺好的。但你永远不会告诉他，当年活动参加的人全都是大爷大妈，奔着那盒鸡蛋过来的。但至于后面转化怎么样，反正老板不问，你也就懒得再给自己增加工作量了。
嗯……所以亲爱的朋友你看懂了吗？作为一个运营，我们很难去说明白，全量推活动和精准营销的区别在哪里？难道精准圈出一批人推不同批次的活动，效果真的比全量推要好？难道你费尽心机耗费了几个开发做了一个用户触达的功能出来，为了做那个abtest，你能一定打包票，a群体这么做就是比b群体转化效率要高？对于大部分企业而言，一个月没有个10w注册用户，abtest就是纸上谈兵的事情。
对于老板也是一样的，废了几个人力或者花大心思去做数字化精细化营销，它带来的效果描述得很美好，在实际操作上，可能不如隔壁广告部门把1.2的ROI做成1.3；或者产品部门上了一个最火热的AI功能。
而对于用户运营来说，花了很多心思去做数据追踪、用户触达、用户测试，最后测试出来的结果跟老板想象的结果一样——你证明了这个产品53%是学生用户，跟老板知道他的产品大部分是学生用户，短期内差别其实没有多大。而你作为用户运营是否能熬到用户运营效果出来的那个年头，那就更是个迷了。
所以你的用户方案为什么老是被驳回？为什么你的需求老是提不起老板兴趣？你的工作为什么那么痛苦？
原因很简单，对于小公司而言，用户运营就是个奢侈品——无论是在投入还是产出上，用户运营都比不上社媒、投放和产品。