来源：盒饭财经（ID：daxiongfan） 作者：彦飞
海外单飞，国内减负。
一家火锅店，即将拥有第三家上市公司。
7月11日晚，海底捞发布公告称，正在考虑将Super Hi公司股份进行实物分派方式的分拆，并以介绍上市方式于港交所主板单独上市的可能性。Super Hi及其附属公司主要于大中华区以外地区从事餐饮业务。
海底捞董事会认为，建议分拆符合公司及股东的整体利益，能够让Super Hi及集团其余业务在其各自地域范围内获得更好发展，并在一个独立的上市平台上产生未来的增值收益。
不过，目前Super Hi尚未向香港联交所提出Super Hi股份的上市申请，分拆也尚未实现。也就是说，海底捞分拆海外业务独立上市刚刚进入动议阶段，尚未取得实质进展。
分拆完成后，Super Hi将成为海底捞和颐海国际之后，张勇麾下第三只“火锅股”。
根据公告，Super Hi计划采用“实物分派+介绍上市”的方式。一位投资圈人士向盒饭财经（ID: daxiongfan）表示，“实物分派”意味着Super Hi将股份直接分给现有股东，而非先折算成现金再分配；而“介绍上市”意味着不发新股、不融资，上市只是为了增加流动性。这样做的好处是省去了发行新股、路演配售等环节，加快上市流程。
但从宏观环境和资本市场风向来看，现在并不是“火锅股”冲刺IPO的好时机。
此前，张勇麾下的颐海国际和海底捞分别在2016年和2018年登陆港交所。其中，海底捞上市后市值很快冲破千亿港元，创始人张勇夫妇身家超560亿元。
随后几年间，在消费升级浪潮的驱动下，海底捞股价一路飙升，“火锅茅”声名远扬，成为最引人注目的港股餐饮标的。然而，2020年初的新冠疫情改变了一切。
在疫情爆发后，张勇过于乐观地估计了好转时间，随后展开逆势扩张，试图抢食低租金的红利。然而，疫情的延续时间远远超过了他的预期，海底捞和颐海国际的股价在2021年初达到历史高点后大幅跳水，市值萎缩80%以上。
两只股票长期低迷，不仅套牢了大批二级市场投资人，也让张勇及海底捞管理层倍感压力。海底捞在2021年底启动改革计划，关闭大批亏损门店，张勇也让出了CEO职务。
如今，在资本市场并不看好消费赛道的情况下，海底捞把海外业务这块相对优质的资产剥离出来，单独挂牌上市，有助于投资者借机“回血”；如果后续股价走势不错，海底捞作为股东也有望从中获得资金补充。
更关键的是，尽可能把餐厅这一核心业务做轻，一直是海底捞自救的重要手段。通过分拆海外业务，张勇及管理层将能够把更多精力和资源集中在国内板块，尽快消除过度扩张的负面影响，带领整个公司走出低谷。
01
整体来看，海底捞此次计划拆分的海外业务规模不大、收入不高，但也不乏客单价高的亮点。
海底捞在2021年报中披露，截至去年底，海底捞在全球开设1443家直营餐厅；其中包括中国大陆以外的114家门店，贡献了27.22亿元收入。
以8%的门店数量，创收占全公司6.9%的营收，海底捞海外门店的经营表现并不算惊艳。但得益于更高的客单价，它们理论上具有更高的利润天花板。
财报显示，2021年海底捞海外餐厅的人均消费为197.9元人民币，相当于公司平均值的1.9倍，中国大陆一线城市的1.8倍。
此外，2020至2021年，海底捞国内一线城市的顾客人均消费从116.2元降至111.8元，二线城市从105.7元降至101.7元，三线城市从100.2元降至95.7元。相比之下，海外餐厅的人均消费从192.6元增至197.9元，表现出良好的成长性。
不过，由于不同国家的市场环境和餐饮文化迥异，海底捞的海外业务并非想象中那么赚钱。
目前，海底捞除中国大陆和港澳台外，还在新加坡、越南、马来西亚、印度尼西亚、韩国、日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等十多个国家设有店面。这些店面主要分布在东南亚、东亚和北美，而这里也是华人较为密集的地区，有利于拓展火锅餐饮。
其中，新加坡的表现十分出色。根据海底捞2018年上市时披露的数据计算，彼时新加坡门店的单店年收入高达5900万元人民币，而国内一线城市为4600万元，二线城市为4400万元，三线及以下城市为2200万元。
新加坡高达70%的华人占比，是海底捞大获成功的关键。这也意味着，这里的经验很难被复用到其他海外市场。
根据招股书，彼时中国台湾的海底捞单店年收入约为3200万元，仅略好于大陆三线城市；日本、韩国只有2000多万，中国香港仅为1600万。
这里面有海外门店翻台率偏低的因素。根据财报，2020年，海底捞餐厅的翻台率约为3.5次/天，而大陆以外门店仅为2.8次/天；2021年，前者降至3次/天，后者则进一步萎缩至2.3次/天。
更关键的是，海底捞主打的四川火锅，以及引以为傲的“饱和式服务”，在不少海外市场遭遇了水土不服。
早在2013年海底捞进入美国市场时，就有媒体在报道中指出，走进海底捞洛杉矶店吃饭的顾客中，美国人只占10%。海底捞不得不进行调整，把大火锅改成小火锅，以满足外国人分餐的习惯；同时也取消了脑花、鸭肠等美国人不习惯的内脏食材。
此外，海底捞国内餐厅的服务员有时会根据顾客闲聊内容，主动提供一些免费食品和服务。中国消费者大都将其视为“福利”，但对于外国人而言，这有可能涉及侵犯隐私。海底捞美国首家餐厅开业后网络评分不佳，或许与此颇有关系。
海外业务的种种挑战，有可能对Super Hi拆分挂牌后的股价表现造成拖累。不过，相较于Super Hi的股价表现，轻装上阵才是张勇及管理层的考量重点。
02
海底捞启动海外业务分拆，恰逢其底料供应链业务赴港上市七周年。
海底捞成立十几年里，素来有分拆成熟业务、降低公司财务压力和管理复杂度的历史，并取得了相当出色的成绩。其中，以火锅底料为主的供应链业务，是张勇主导的分拆战略的典型案例。
早在2005年，海底捞就成立了成都分公司，专门从事火锅底料生产。两年后，该公司的客户不再局限于海底捞，而是通过商超等线下渠道向第三方售卖。
到了2014年，海底捞底料已经成为一门大生意，相关的分拆同步启动。海底捞通过一系列公司设立和股权操作，将这块业务注入境外上市主体公司。2016年7月13日，更名后的颐海国际在港交所挂牌。
事后来看，这一拆分堪称双赢：彼时正处于扩张期的海底捞变得资产更轻，能够破啊得更快；而颐海国际也获得了接触更多外部客户的契机，并能够在公开市场募集更多资金。
根据财报，2013至2021年，颐海国际的年收入从3.16亿元增至59.4亿元，年复合增长率为44.3%；归属母公司的净利润从0.22亿元增至7.66亿元，年复合增长率为55.8%。
或许是受到颐海国际成功分拆的鼓励，海底捞从2014年起，陆续将更多模块拆分出来独立运营。
例如，它在2014年6月成立了蜀海（北京）供应链管理有限公司，主要负责火锅食材的自采和外购、清洗入库、配送等服务。
与颐海国际主营的底料、蘸料等相比，蜀海的业务更“重”，对于仓储配送的要求更高。通过将其拆分，海底捞能够进一步降低上游供给环节的成本。
随后几年间，海底捞还把人力资源模块独立出来，组建微海咨询，除了给海底捞招聘和培训员工，还向其他餐饮企业提供服务；IT系统也是拆分对象，海底捞与用友合资成立“红火台”，提供会员管理、库存管理、运营管理等餐饮SaaS服务。
截至目前，海底捞沿着火锅价值链，拆分出一系列大大小小的公司，覆盖食材、调味品、人力资源、IT系统、店面装修等环节。而海底捞负责最关键的餐厅经营，居于中枢地位。
股权方面，张勇及管理层通过错综复杂的持股关系，牢牢控制局面。颐海国际等公司的实控人与海底捞高度一致，让张勇不需要承担过多的具体管理职责，就能掌控整个海底捞帝国的前行方向。
可以预见，未来Super Hi完成分拆、登陆港股，仍将采用与颐海国际等类似的模式。它可以通过IPO引入更多投资者，但短时间内其核心股东并不会发生变化，控制权也将继续留在海底捞体系内。
03
拆分海外业务，是张勇拯救海底捞的又一个重大举措。
过去一年多，海底捞在经历了逆势扩张的挫败后，开始调转船头、尝试做“小”。2021年11月，海底捞启动“啄木鸟计划”，尝试“啄”出那些业绩糟糕、看不到改善希望的门店，减轻运营压力。
根据财报，截至2021年底，海底捞因啄木鸟计划关店260家，占全年关店总数的94%。因关店产生的一次性损失、减值损失和减值计提等超过36.5亿元。
从战术层面上来看，啄木鸟计划取得了初步胜利。2021年全年，海底捞亏损41.6亿元，低于公司此前预计的最高亏损45亿元。
但与此同时，海底捞的膨胀趋势并未得到真正扭转。
除了闭店，海底捞也在不断开出新店。整个2021年，海底捞新开餐厅421家，减去因啄木鸟计划及其他原因关闭的276家，净增145家。截至年底，海底捞全球门店达1443家，其中中国大陆1329家。
翻台率方面，海底捞略有改善，但成效不大。今年3月接替张勇成为CEO的杨利娟曾透露，2021年海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.5次/天；2021上半年分别为3.0次/天及3.4次/天，两项数据基本持平。
而到了2022年，上海、北京等多个城市出现疫情反复，餐饮堂食被暂停了一段时间，海底捞的经营压力骤然增大。
公开信息显示，一线城市餐厅为海底捞贡献了约20%的营收。倘若北京、上海等地的餐厅无法开放堂食，仅靠外卖显然难以撑起海底捞的运营成本。
招银证券此前在一份研报中预计，3月以来的疫情反弹给海底捞带来外部风险，将22/23财年的净利润预测分别下调8.8％和0.8％。浙商证券则预测，海底捞的门店数量将进一步下滑，6月底一至三线城市门店数量（不包含存续但停业的门店）分别较上年同期财报数据再下降27家、14家、51家，下降比例分别为10.9％、2.68％、9.12％。
更少的门店和更低的翻台率势必影响财务业绩，进而反映在股价上。面对这种局面，将情况相对较好的海外业务切割出来，“单飞”上市寻求更高估值，是一个略显无奈但也符合逻辑的选择。
但单纯做减法，并不足以从根本上化解海底捞当前的困局。如何继续吸引年轻人进店消费，将是海底捞真正的长期挑战。
此前，受到疫情困扰后，海底捞尝试通过孵化子品牌来对冲负面影响，陆续推出秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面、孟小将、骆大嫂、饭饭林、制茶乐园、乔乔的粉、苗师兄鲜炒鸡等多个子品牌，试图赶上新消费的末班车。
然而，这些五花八门的子品牌并未给海底捞带来多少收入。财报显示，海底捞2021年营收中，餐厅收入的占比仍然高达96%。
字母榜曾在《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》一文中指出，海底捞的破局之道埋藏于用户金矿。用户愿意花费两三个小时排队吃饭，海底捞却似乎从未想过如何深挖其中蕴含的价值，只是在免费美甲、手机贴膜等玩法上做文章。张勇需要在消费者用脚投票之前，变身“时间管理大师”，找到第二增长曲线。
如今，剥离海外业务箭在弦上，海底捞将变得更加轻巧，有望为张勇及管理层提供了更多变革契机和回旋空间。但海底捞仍需要继续转换思路，站在火锅之外重新审视这项带有很强社交属性的火辣生意。
参考资料：
字母榜，《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》
餐饮老板内参，《海底捞的全球野心：18个海外门店各有一套生意经，不服不行！》
亿欧网，《海底捞的秘密：海外客单价是大陆两倍、单店年收5900万》
君赫管理咨询，《海底捞的成功，离不开对成熟业务的拆分》
澎湃新闻，《海底捞考虑分拆海外业务赴港单独上市，人均消费高于大陆市场》