来源：零售商业财经（ID：Retail-Finance）作者：刘飞
盒马奥莱正在SKU和自有品牌这两个奥乐齐的看家本领上“做文章”。
12月23日，主打硬折扣的低价超市比宜德发布公告，宣布自12月22日起暂停营业。据悉，比宜德自2016年进入中国区以来一直处于整体亏损状态，截至暂停业务前的161家门店中有约80家门店已经实现门店层面盈利。今年上半年，比宜德董事会已经在洽谈出售业务的事宜。虽然一直有潜在购买方谈判，但依然没有确定收购。
这家在中国市场最早探索折扣店模式的零售商“比宜德”，如今已经消失在上海的大街小巷。
零售行业折扣大势之下，比宜德的这份声明或许令人意外。毕竟随着中国硬折扣零售模式发展提速，奥乐齐、盒马、永辉、叮咚买菜……还有更多分散在全国各地的中小规模零售商，都在践行着硬折扣模式。
这当中，最有优势的当属来自德国的奥乐齐，因为德国Aldi本身就是折扣模式的鼻祖，且至今都以该模式在欧洲甚至更多国家获得不菲业绩。
然而，来到中国的奥乐齐，从2019年6月开出第一家门店起，就如履薄冰般谨慎前行，以至于这么多年才开了52家门店。与之相比，盒马奥莱短短两年在上海开出60多家门店的速度超乎想象。
而奥乐齐在中国的发展，从最初的培育期，已经进入快速发展期，按理说随之而来的便是相对激进的扩张。然而，奥乐齐却在拓店上保持谨慎，背后原因几何？
面对硬折扣热潮，回过头来的奥乐齐能如德国Aldi一样强势于市场吗？已经算是“中国通”的奥乐齐不仅“强敌环伺”，且一身包袱。反观盒马，既要规模又要“新”小步快跑，快速迭代更受消费者认可？
01
选址决定“小商圈零售”
高店租成本能否撑得起硬折扣模式
据首都经济贸易大学教授陈立平表示，参考日本经验看，未来中国实体店的机会将在“小商圈零售”和“折扣店”这两类业态中诞生。
虽然进入中国市场数年，奥乐齐并未走德国Aldi折扣模式的老路，但是在选址上始终围绕“小商圈零售”，其差异化优势便体现在足够贴近社区。
在新店选址方面，奥乐齐大部分门店分布于社区、住宅楼群及商业区项目中，门店面积在500-1000平方米左右，简洁明了的设计风格，顺时针、单向循环的规划布局，使之成为一种典型的复合式选址模型。
相较于大多数精品超市的选址，奥乐齐尽管从进入中国市场起就在“去低端化”，但在选址上却为自己“留了后路”。根据公开资料，奥乐齐选址多在偏大众化的中档小型商场，如红太阳商业广场、上海控江旭辉MALL、上海大华锦绣优嘉等。
如此选址，正是因为这些购物中心大部分的经营年限都达到了四、五年甚至更长时间，其所辐射的人群恰恰是奥乐齐想要深入渗透的（商场周边）的优质社区人群。
不过，奥乐齐的有些门店选址在商场底商，也导致了一些消费者在社交平台吐槽这种选址的不便利性。
当然，与“大而全”的Costco和山姆相比，追求“小而美”的奥乐齐，通过紧贴社区，以品牌渗透效应吸引日常上下班的白领人群，成为他们顺道逛一逛的便民零售业态，一来二去也实现了门店的促活与高复购。
换言之，“小商圈零售”是快节奏都市人群生活购物的最小半径。与便利店相比，奥乐齐凭借精选SKU、自有品牌商品等优势抢占了“小商圈零售”的C位，进而一度成为中产消费标配。
根据奥乐齐方面的说法，目前单店的年营业收入平均大概可以做到2000万元，按照平均每个门店面积500平米计算，单店年销售坪效约4万元/年，这个数字已经远超头部企业永辉超市。
与此同时，奥乐齐以其丰富的进口商品作为背书，进一步强化了其品牌在国内消费群体中的定位。这也使得奥乐齐的商品定价变得游刃有余，不太需要考虑价格的竞争压力。纵览其商品售价，大部分同类商品的价格和盒马鲜生店的价格相差无几，部分生鲜商品的价格还远高于盒马。
然而，不知是盒马的攻势实在“强大到没朋友”，还是奥乐齐对中国当前消费环境有了新的理解，从10月开始，奥乐齐中国开始改变策略，回归折扣店模式，这也让其此前贴近社区的复合型选址，优势显现。
02
极简SKU+自有品牌+供应链
能否成为奥乐齐抵御竞争的战斗力
作为回归折扣模式的“见面礼”，奥乐齐围绕“好品质、够低价”策略，上新了ALDI奥乐齐“超值”系列、迭代了数百款自牌产品，从一日三餐、衣食住行等方面切入客群所需。
实际上，精简的SKU、自有品牌的高占比、供应链的高效，较低的运营成本，这就是奥乐齐折扣模式的基因。
只是，在其初入中国市场时，消费升级大趋势下中产消费“大手大脚”，整体市场环境欣欣向荣，奥乐齐便由此确定了面向中产阶层的品牌定位。
现阶段，追求极致性价比的理性消费大行其道，不管是“中产也爱性价比”还是“79元眉笔太贵”，都在提示零售行业到了新一轮大刀阔斧改革、拼品质也拼低价的阶段。
而硬折扣业态，首当其冲成了线下零售业“刺刀直入”的最优选模式。
因为只有硬折扣模式，才能真正将有品质但同时也有性价比的好商品销售给所有人。这些人包括中产、包括白领、有大学生，也有职场新人，甚至还有推着购物车的老人家。
从某种意义上来说，奥乐齐主动回归硬折扣模式，其背后或许也存在着来自商品周转上的压力。说白了就是，光顾奥乐齐的顾客少了，在奥乐齐购物的客单价低了，这样持续下去，面对高昂的店租成本，奥乐齐只能选择硬撑着。
与其如此，何不求变？恰好盒马也在积极推行硬折扣模式下的奥莱等业态，奥乐齐就有了回归硬折扣模式的“台阶可下”。
只要下来这个台阶，等待奥乐齐的，或许就是更有商业回报的明天。因为，奥乐齐的几项核心优势，是其面对变化时的护身符。
其一，高度精简的SKU。
通过将SKU数量控制在2000个以内，满足消费者日常所需的同时，也能带来更多的选择和体验。举例来说，奥乐齐上海某店面积大约三四百平方米，商品数1300个左右。而横向对比，如果是普通超市，可能陈列超5000个SKU。
极致精简的SKU策略，有利于成本控制。因为单品采购量大有利于做低采购价格、周转快、库存管理高效，供应商合作稳定。同时还能实现规模化效应，拥有更多对采购源头工厂的话语权，进而参与到与质量相关的各个环节。
其二，高占比的自有品牌。
在奥乐齐中国门店中，除了一线品牌之外，其余商品都是自有品牌，其自有品牌商品占比超过70%。
自有品牌最明显的一个特征是，消费者无论在线上线下都无从比价，因为这是奥乐齐独一无二的专卖品。在奥乐齐门店，从日用品到零食，从葡萄酒到生鲜，自有品牌商品以及进口渠道专卖品，都特别标注“本产品由ALDL奥乐齐专卖”。
这就不仅激发了消费者想尝新、尝鲜的冲动，还让消费者在这种环境中对“定制”的自有品牌有种性价比和质价比同时兼顾的体验，以至于在“低价”+“高质”面前，无论是中产、新中产还是白领、新白领，统统把持不住。这一点，从小红书上关于奥乐齐的各种晒单就可见一斑。
此外，就是前文所述的选址优势。
由于更贴近居住区，也兼顾了上下班路过的白领，因此，在硬折扣模式的加持下，最起码能确保承受得了高昂的店租等经营成本，说不定还能凭借规模化、5倍于沃尔玛的SKU周转、自有品牌的薄利多销，来赚个“碎银几两”，但无法复制德国的规模优势。
03
奥乐齐进中国一波三折
未来之路何去何从？
消费者心智的抢占是包括便利店、会员店、商超至线上电商等各类零售业态共同追求的目标。但是当“好品质，够低价”的超值商品就在家门口时，心智或许就产生了“动摇”。
特别是奥乐齐抹去溢价的自有品牌商品，让商品在同品质层级产生价格优势，再加上高品质的供应链管理，让消费者在奥乐齐有机会享受到真正的“好品质，够低价”。
如“超值”系列的选品逻辑，优先集中在了消费者高频次购买的日用品方面，目前已涵盖了大约100个单品。
此外，相比以家庭大包装为主的山姆等业态来说，奥乐齐主打的“小包装”商品，同样满足了中产阶层小额购物、随吃随买、随用随买的需求偏好。
不过，偌大的市场中并非只有一个奥乐齐，吸引消费者的还有折扣力度更大一些的盒马奥莱。截至10月底，盒马奥莱已在上海开出超60家门店，规划年底完成100家门店目标。
而大概率会令奥乐齐坐立不安的是，盒马奥莱正在SKU和自有品牌这两个奥乐齐的看家本领上“做文章”。
其一，在SKU的精简上，盒马SKU已由原来的5000+缩减至2000+，并引入800多新品实现2000-3000个 SKU的动态平衡。
其二，在自有品牌上，目前盒马的自有品牌商品销售占比是 35%。盒马奥莱自有品牌在冷冻肉禽、鲜牛奶、果汁甜品、熟食等品类占比高，基本实现了50%以上的SKU占比；而在薯片、啤酒等具备强品牌认知度的品类中占比较低。
11月22日，盒马CEO侯毅在盒马新零供大会上面对几百家供应商称：“让好商品不贵，把最好的商品、高端商品的价格打下来才是本事。”
由此来看，把策略和气势都“同质”类比奥乐齐的盒马，或将对奥乐齐未来的发展带来一定的竞争压力。而按照侯毅的做事风格，不按常理出牌，或许会让谨慎前行、审时度势的奥乐齐中国左右为难、进退两难。
04
结语
奥乐齐在中国发展过于保守是业界公认的事实，但是至于为何如此谨慎，到底在担心什么，顾虑什么？
是奥乐齐中国或者奥乐齐总部对中国零售市场缺乏足够信心？还是对奥乐齐在中国零售市场能达成内部预期缺乏信心？
入华数年52家门店，远不及同类店铺扩张速度，这一点仅从盒马奥莱的开店速度就高下立判了。那么，个中原因何在？
德国奥乐齐ALDI到国内后，最初是没完全照搬德国模式，即使现在选择回归硬折扣模式，但是在有盒马等强劲竞争对手之下，高房租等经营成本能支撑不扩张的奥乐齐走多远，也是一些业内人士的质疑点。
何况，标品之外，消费者对生鲜商品的极大需求，考验的是对生鲜果蔬业态商品力和供应链构建的能力。这一点，奥乐齐中国已经在最近两年做出了一些成绩，但是相对于盒马这样的玩家来说，在生鲜品类的竞争上便略显被动了。
然而，“硬折扣模式”按照盒马CEO侯毅的看法，注定是中国零售行业必须践行的一种业态，“当所有的业态都退出的时候，我们看到的是机会，当所有人都恐惧的时候，我们要更贪婪一点，多开一些门店。”侯毅认为，危机也是机遇，盒马要及时抓住，逆流迎难而上，多开店提升其市场占有率。
为此，进入2.0时代的盒马要做三件事：一是解决价格竞争力的问题；二是要努力把商品垂直供应链做好，把不必要的成本砍掉；三是当商品能力、品牌能力足够强的时候，盒马要成为真正意义上全渠道销售的公司。
创立于1913年，历经百余年发展的Aldi，依然在今天以其全球化供应链体系、自有品牌品控能力和运营能力建立起强大的护城河，穿越无数大小经济周期。
据德勤公布的《2023全球零售力量》报告显示，Aldi位居全球第九位，营业收入达1209亿美元。在美国、英国、中国等国家，Aldi也取得了亮眼的销售成绩。
其实，在当前及未来一段时间的消费环境下，我们并不愿意看到奥乐齐、盒马等这些硬折扣零售商之间发生激烈的甚至失去理智的竞争。因为，市场足够大，需求是满足不完的，能以硬折扣为消费者持续提供质优价廉的商品，本身也是行业穿越周期过程中的基本需求。