变或不变，得有自己的想法。
编者按：本文来自微信公众号 新眸（ID：xinmouls），作者：兰滨胜，创业邦经授权转载
“没有企业的时代，只有时代的企业。”但时代的车轮碾得太快，被抛弃的恐惧感让互联网巨头们纷纷开始寻找变革锚点，组织架构就是其中一个。
长久以来，企业对“组织惯性”这个词望而生畏，柯达、诺基亚等公司殷鉴在前，因为组织惯性的存在，企业在面对重大危机时，往往缺乏应对和变化，进而落入衰落的陷阱。在当下业务增长遭遇瓶颈时，组织惯性被视作原罪拿到台面上反复鞭挞。因此，我们看到，从去年至今，国内互联网大厂们大都开始了一波对于组织架构的密集调整：
互联网大厂组织调整大事记图源穆胜咨询
字节跳动将业务重新梳理为六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok；腾讯影业主体从PCG转入CDG，组建“在线视频BU”；阿里调整大淘宝架构，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设三大中心；快手业务收拢并成立四大事业部......
奇怪的是，翻遍全网，关于网易内部组织调整的消息几乎销声匿迹，最新一则消息还是去年网易严选的组织架构调整，但在核心业务上，网易的组织架构呈现稳态。
当我们将目光投射到资本市场，今年5月，有相关调研机构发布了一份中国互联网公司市值排行TOP50，网易以683.07亿美元的市值名列第六，比去年同期上升3个位次。尽管进入8月，网易市值跌下600亿美元，也仍然比小米300多亿美元、百度400多亿美元的市值高出一截。
这看似反常的现象背后，不免让我们思考一个问题：不迷恋组织变革对网易，为什么也能活得挺好。如果网易的发展路子行得通，组织架构频繁变动的有效性，就要暂时打上一个问号。
01什么在驱动变革组织变革的模式通常可以分为“吹号角式”改革和“隐秘式”改革，一般来说前者是“自上而下”，对组织变革的方向往往非常明确，影响深刻而全面；后者属于“自下而上”，变革力度小，周期长，自主性大，方向分散，对组织影响范围较小，这恰恰是网易擅长采用的方式。
对网易来说，这种组织变革有独特的驱动因素：赛马的开始与结束。与赛马文化著称的腾讯相比，长期位居移动游戏行业老二的网易，更多显示出的是一种求生欲文化。此前据游联体报道，原网易Zen工作室，去年推出《哈利波特：魔法觉醒》后，晋升为Zen事业部，成为与大话事业部、雷火事业部等平行的一个事业部。
网易业务结构图图源华创证劵
网易游戏的事业群下是事业部，再往下是工作室，最后是项目组。组成网易游戏的细胞，是一个个名称各异的游戏，谁能在赛马游戏中被市场认可，谁就有向上流动的组织调整机会，会获得更多的资源倾斜。当然，与此相对应的是，某一细分赛道的赛马落下帷幕时，裁撤、舍弃、切割就不可避免地成为高频词。
但相对于那些互联网巨头大刀阔斧、动辄颠覆原有架构的组织变革来说，网易这种变动显得雷声小雨点更小。放眼全行业，驱动企业大幅组织变革最常见的一个因素是，原有的组织架构难以支撑老业务在变化的市场环境中安稳度日，也不能为新业务的开拓提供相适应的生产关系土壤。
就像学者娄珺在提及字节跳动一改“小前台，大中台”结构，而设立BU制的原因时所说，“这是战略和业务发展到一定阶段的必然。”随着互联网企业发展赛道进入深耕期，粗放增长的路径逐渐失灵，大中台提供的标准化能力输出开始难以匹配个性化的细分市场需求，所以将大中台分拆并前置，建立了匹配BU的小中台。
无独有偶，和字节同时跳动在组织变革第一线的腾讯，以6-7年为一个进化周期，拥有着更为清晰的组织跟进业务的路线。2005年，单一的社交平台对腾讯前进步伐的限制日益明显，内部多业务资源抢占严重，从职能制变成BU制；7年后，移动互联网时代轰然而至，开放生态的需求呼唤出了BU制向BG制的进化；又过了6年，长期围绕C端市场搭建的成熟组织，在B端市场开始释放想象力时，再一次选择了跟进。
另一方面，今年以来，内外环境的影响下，互联网公司承压巨大，“降本增效”在驱动组织变革中的优先级越来越高。马化腾在此前的腾讯内部会议上提及“腾讯要如何过冬”时谈到，一是把子弹用在关键战役上，二是要强化内部协作。而在过去，众所周知，腾讯还以热衷赛马机制而很少考量人效著名。
提高人效离不开办公工具支持，就像芬兰管理学家彭特在《智慧型组织》一书中指出：工具改变了生产关系，而不同的生产关系，缔造了迥异的组织结构。以飞书为例，作为国内协同办公赛道三巨头中的一员，飞书在商业化上动作不断：去年底，飞书成为字节跳动单独的6大板块之一，而后4.0版本中，招聘、绩效、合同等功能也被一并整合到飞书之中，由协同工具成长为企业管理平台。商业化运作需要有人买单，从飞书足以窥见，借助生产力工具撬动组织变革的齿轮，这个思维正逐渐从巨头外溢到中小企业，形成了更大的行业共识。
本质上来说，每一次组织变革，都是公司生产关系的大变化。通过生产关系的更新，驱动生产力的释放，以组织创新驱动业务创新，是每家公司梦寐以求的愿景，但不少的企业往往不设前提与条件，也不考虑抗风险能力，组织变革最终沦落为缺乏地基建设的空中楼阁。
02组织变革的真伪：从市值开始倒推在Web1.0的门户时代，国内互联网巨头还不是BAT，网易、搜狐和新浪三足鼎立，丁磊、张朝阳和王志东并称“网络三剑客”。时过境迁，新浪在去年完成私有化，从纳斯达克退市，搜狐的市值更是长期停留在10亿美元下，仅从股价上看，网易近600亿美元的市值，已经与前两者有了云泥之别。
尽管只能排进如今互联网的第二梯队中，被誉为业内常青树的网易，在“佛系”标签下仍然活得不错。根据去年财报，网易游戏，网易云音乐，网易有道，网易严选和网易传媒所在的创新及其他业务板块分别实现净收入628亿、70亿、54亿、124亿元。
其他公司组织变革和成效的关联性，或许可以帮助我们更好地认识组织变革的真伪性。去年，雷军在微博上说到，第二季度小米在全球智能手机的市占率超越了苹果，晋升全球第二。和网易同为行业老二，小米在组织变革上却选择了截然不同的方向。
创立于2010年的小米，在2018年才迎来了首次重大的组织结构变革，但在之后明显开始加快变革步伐，至今经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，也在个别重要部门实现层级化。不过这并不意味着小米将在组织结构上向华为、阿里一般走向层级分明的垂直与科层化，所有平行部门依旧维持扁平化结构。
小米频繁组织架构调整前后对比图
但从股价和市值来看，大刀阔斧的改革尚未立竿见影，尤其近一年多来，小米的表现差强人意：堪堪达到3000亿港元的市值，较去年年初破9000亿港元市值大关的历史高点，蒸发逾6000亿港元。
除了大环境影响，从小米年报不难看出，华为让出一块高端市场后，雷军去年喊出的那句“小米高端手机正式对标苹果”也并没有取得什么成绩：具体到高端智能手机（零售价3000元人民币或300欧元以上），小米的出货量超过2400万台，但仅占比13%，与一年前华为退出时相差无几，反倒是苹果趁机攫取了更多市场份额。
不仅如此，当我们考究国外互联网公司的组织变革状况时，会发现微软、谷歌、IBM等巨头横跨全球市场，传出的组织消息也多是在这个基础上的小修小补。在架构上看IBM，是一个超级复杂的三维矩阵组织（产品、客户、区域），但在运营中，IBM是一个项目型组织，最高峰时，IBM内部同时有17000多个项目在运行，这体现出成熟的组织架构的运力极限，正是基于此，这些巨头才能将重心放在供应链整合、技术研发等方面。
当然，一个不可否认的问题是，组织变革上的惰性，直接导致了业务上的保守，使得和中国互联网几乎同时起步的网易，错失了很多机会。这直接反映在市值上，曾经同台竞技的腾讯、阿里市值分别高达3万亿和2万亿港元，网易已经难以望其项背。
曾几何时，网易考拉是丁磊非常重视的业务板块，“在电商领域再造一个网易”的声量很大。并且从成绩来看，在跨境电商领域，彼时网易考拉已经做到行业领先，艾媒咨询的报告显示，2018年网易考拉以27.1%的市场份额占据榜首，天猫国际以24.0%紧随其后。但丁磊因无法忍受烧钱打法带来的暂时业务亏损，转手将网易考拉以20亿美元卖给了在跨境电商领域不如自己的阿里。
十几年前，科技媒体人程苓峰这样说道，“如果说谁是中国互联网最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈们都死光了才去收拾战场的人，那一定是丁磊。”事实也的确如此，“抖音这种短视频，其实我们很早以前就关注到。”网易创始人丁磊曾提到，因为内部一直很犹豫，所以错失了短视频发展机会，不仅如此，社交、搜索、团购、云业务等多个领域的战斗，都不见网易身影。
这不禁让人思考，组织变革的重要性，或许首先体现在抬高企业的天花板，但生产关系调整在前，企业不仅要面临变革失败的风险，在业务上从现有高度攀至更高的天花板，也是一段不小的距离。
03一场冒险与求稳的抉择“小市场并不能解决大企业的增长需求。”克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中写到。但换一个角度思考，大市场能够满足大企业的生存需求，但在这个流量探顶的时代，存活下来也不失一件难得的事。
众所周知，任何一个企业或业务都有特定的生命周期，“一劳永逸”在商业世界无疑已被反复证伪。微软在PC时代以Windows几乎垄断了互联网入口，却无可挽回地错过了移动互联网的大潮，也因此错过了智能家居、可穿戴、车联网等基于移动平台延伸出来的市场机遇，软件黄金时代悄然逝去。
为了对抗企业生命周期的必然衰减，中外各大公司纷纷苦寻第二增长曲线。在互联网发展前中期，遍地是金、到处是风口的年代，新业务频繁诞生，组织往往随之搭建与动态调整。但如今国内互联网发展到成熟市场，靠新业务驱动的组织变革逐渐失灵，前瞻性的重要程度被放大聚焦。
不过靠着所谓的预见性启动组织变革是有风险的，相较于频繁的组织变革带来的加速死亡的风险，在第一增长曲线的拐点保持平衡、延长企业生命周期或许是一个更加现实的选择。
截至目前，网易已形成以在线游戏、有道和创新及其他业务为主体的三大业务板块。其中，在线游戏营收占比约70%，无疑是一个已经被证实的“大市场”：据Newzoo最新报告，2021年全球游戏市场规模达1803亿美元，在20年高基数背景下仍实现同比增长，19-21年CAGR为12%。
全球游戏市场规模图源华创证劵
国内游戏市场趋于红海，新游审批版号又无果，网易、腾讯等游戏团队纷纷盯上了海外市场。华创证券在今年的一份研报中认为，海外市场的增量机会主要来自于：一方面，以欧美市场为代表的移动游戏的结构性增量机会；另一方面，以东南亚（除中日韩外）、拉美等新兴国家为代表的用户红利机会。
“未来我们希望海外市场营收占比能达到40～50%。”今年网易Q1财报发布后，丁磊立了这样一个Flag。实际上，网易的出海战略布局较早，《阴阳师》、《荒野行动》、《终结者2：审判日》等作品在海外市场一度小有成绩，但目前网易游戏海外市场营收占比只有10%，距离这个量化目标还有不少距离。
除此之外，网易之所以在组织架构上按兵不动，一个很重要的原因在于网易式赛马机制仍然富有活力。网易互娱事业群是第一大游戏集团军，一方面既有以MMO为主的老牌事业部，也有不断通过研发成功的爆款产品进而提升为事业部的新秀，《率土之滨》、《第五人格》等爆款游戏的频出。
一家公司的风格往往与创始人的性格息息相关，在丁磊看来，盈利与财务安全才是首要考虑的东西，规模似乎从未作为网易的核心追求，这样的风格，可能从一开始就决定了网易难以成为媲美腾讯、阿里和字节跳动那样的巨无霸。网易不迷恋组织变革，某种程度上与主流背道而驰，但也许也不失为一份另类的学习标的。