为了盈利，早已转型为To B公司。
创业邦（ID：ichuangyebang）原创
作者丨苏敏
编辑丨海腰
头图丨图虫创意
生鲜曾一度被认为是电商领域的“最后一片蓝海”。万亿级的市场规模，线上渗透率却极低，增长前景十分诱人。
从2005年第一家生鲜电商易果网成立开始，一批又一批的创业者们毅然投身其中，投资人们拿出超过百亿美元的真金白银大力支持，传统电商巨头们也不曾放过任何一个风口。
然而，十几年过去后，互联网对于生鲜生意的改变，并未如上述参与者所愿。一个月前，“生鲜电商第一股”每日优鲜的仓皇败退，更是为行业前景蒙上了一层阴翳。
这样的背景下，成立十年且线上业务连续四年盈利的本来生活网，多少显得有些与众不同。那么，本来生活网特殊在哪里？生鲜电商未来的路又要如何走？
2012年，84岁的褚时健，在云南哀牢山种植冰糖橙十年后，终于将褚橙推向了全国市场。背后的关键推手就是本来生活网。
本来生活网的创始人喻华峰，先后在南方周末、南方都市报、新京报、网易任职，跟褚时健有个共同点——坐过牢。在2012年的早些时候，喻华峰带着以前的媒体老部下，创立了生鲜电商“本来生活”。
起初生意并不顺利，毕竟在当时，人们刚形成在线上购买图书、化妆品、服装、日用品的习惯，但对于网购生鲜的接受度还非常低。
喻华峰凭着多年的媒体经验意识到，本来生活需要打造爆款产品来吸引流量，打开局面。而褚时健种的橙子，有他跌宕起伏的个人经历赋予的话题性和传播性，显然具有成为爆品的潜力。
双方达成合作后，本来生活团队发挥媒体人的特长，策划了“褚橙进京”事件。褚时健故交众多，王石、柳传志、潘石屹等企业家纷纷转发微博捧场。同时，本来生活还向互联网公司、意见领袖、媒体人大量赠送褚橙，引爆了社交网络。
褚橙之后，本来生活又陆续推出了柳桃和潘苹果，借助柳传志和潘石屹的名人效应，试图复刻褚橙的成功路径。虽然结果不尽如人意，但褚橙的一炮而红已经为本来生活赢得了声誉以及资本的青睐。
本来生活战略中心副总经理孙红曾对媒体表示，“我们用两个月的时间，超过了同行需要花上3-5年才做到的事情。”
从2013年至2016年，本来生活接连完成三轮融资。在当时可谓风光无限。
也是在这一时期，在资本的助推下，又一波生鲜电商的创业潮开始了。
首创前置仓模式的每日优鲜在2014年成立，比后来居上的叮咚买菜要稍早两年。传统电商巨头们也迅速跟进，阿里通过盒马入局，京东成立生鲜事业部。
或有资本支持、或有大厂背景，他们相信，用不了几年，就能够啃下生鲜电商这块“硬骨头”，最终走向行业洗牌、巨头合并、寡头垄断的结局，一如曾经在团购、外卖、网约车等行业轮番上演过的剧情。
然而，在这样火热的市场中，喻华峰看到的却是，跟本来生活同一时期成立的同行们迎来了倒闭潮。巨额融资、烧钱补贴，可以快速扩张但也持续亏损，互联网企业跑马圈地模式带来的恶性循环，本来生活也未能幸免。
2016年7月，在拿到新一轮1.17亿美元融资后，喻华峰决定，不再追求规模，而是将公司整体转向“有效益的增长”，寻找盈利模型。
转型To B，闷声发大财盈利，本来生活的确做到了。从相关负责人接受媒体的公开采访以及官方披露的信息来看，截至2022年，本来生活已连续四年实现正向现金流和线上业务盈利。
按照本来生活的说法，主要原因有几方面：一是通过对用户的精准定位，主要针对一二线城市消费力较强的群体；二是强调原产地直采和深度定制，在褚橙之后，继续做生鲜产品的标准化和品牌化；三是在仓储物流上，自建城市中心大仓，在配送端与顺丰深度合作。
本来生活网运营中心总经理卞宁曾在采访中总结，国内传统农产品采买链路早已非常成熟，生鲜电商很难做到综合成本更低，利润空间更是微乎其微，只有改革生鲜供应链，用品质升级带来品牌溢价，才能有竞争力和盈利空间。
理论上来讲，本来生活的思路没有问题，但能实现连续盈利靠的是这些吗？
无论是精准营销，还是深耕供应链，亦或仓储物流，都看不出本来生活相对于其他竞争对手的优势。
在供应链方面，盒马、叮咚买菜等一众竞争对手也都在深耕。配送时效方面，本来生活的模式其实更加传统，一般是次日达，并不优于前置仓、店仓一体、O2O等即时配送玩家。此外，本来生活的商品种类也不够丰富，以水果为主，价格方面更没有任何优势可言。
综合以上几个维度，也许可以将本来生活理解为一个不追求配送速度的线上精品超市，做小而美的生鲜电商平台。
转型之后，本来生活也没有再公布过营收数据。
零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅告诉创业邦，本来生活从追求规模到追求盈利，其实是转型为To B业务，客户从个人变成企业、政府机构等，为后者提供员工福利产品，以此来获取利润。
“本质上这不叫生鲜电商，就是一家贸易公司。不是每个做APP的都叫电商。贸易公司就是采购了一批货，然后卖给企业，跟互联网关系不大，拓展客户是靠拜访企业，而不是一般To C电商的获客方式。”
一位本来生活前员工也证实了该说法，他曾在本来生活做过大客户销售，主要工作是拓展各类政企客户，包括央企、国企、事业单位等，为其员工提供节假日的礼品卡、定制礼盒、商务礼品等。他直言，公司主要是靠B端客户赚钱，如果有相关资源成单会比较容易。
本来生活在近几年，很少再像当初推广褚橙那样在C端打广告，以至于逐渐被普通消费者淡忘。庄帅也提到，“甚至可能有人没听过，因为本来生活已经不需要做to C的公关宣传，个人消费者不知道也没关系，只要企业知道就行。这也是to B企业的特点之一。”
社交平台上的不少用户都提到，本来生活的礼品卡是单位发的福利，虽然产品价格比较高，但不用会浪费，也就无所谓贵不贵了。
另一个可以佐证的数据是，综合各种第三方电商数据分析平台，在2021年至今的生鲜电商app月度活跃人数排行榜中，本来生活app的月活最多在70万左右，而排名前列的盒马、多点Dmall、叮咚买菜、每日优鲜、京东到家，平均月活基本已经超过千万，根本不在一个数量级。
对于目前的生鲜电商玩家来说，能活下来已经是一种胜利。
根据艾媒数据中心统计，2020年中国生鲜电商行业投融资金额达418.57亿元，但到2021年却腰斩至199.01亿元。
长期依靠资本输血的生鲜电商们，不得不直面行业盈利困境，艰难求生。
同为前置仓巨头，在每日优鲜暴雷后，叮咚买菜新一季度财报反而显示阶段性盈利。早在去年第三季度，叮咚买菜就主动调整战略方向为“效率第一，适当考虑规模”，今年上半年也关停了部分低效前置仓，撤出了十几个经营不善的城市。
“做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱”，自去年底从阿里集团独立之后，侯毅将盒马2022年目标提升为全面盈利，也做出了接连关店、人员优化的调整。
在庄帅看来，生鲜电商想要盈利并不难，只要愿意控制规模。
“这些公司为什么亏钱？因为他们都有伟大的梦想，要做独立app，要做新业务，要追求规模。难的是又要规模又要盈利。只要放弃这个幻想，关掉亏损业务，收缩规模，加上有供应链基础，是可以做到盈利的。本来生活现在盈利了，但是规模呢？”
追求规模是典型的互联网思维。互联网公司通过烧钱去补贴用户，换取规模优势，获取用户之后再流量变现。但做生鲜电商，归根到底还是要零售思维。
与互联网产品的边际成本近乎为零不同，生鲜电商面临着规模不经济的问题。规模上去了，仓储，物流，损耗，配送，人员管理等问题，面临的困难都会指数级上升。
生鲜电商究其本质，是一门零售生意，这是一个弯腰捡钢蹦，需要精细化运营的苦生意。
庄帅认为，从宏观层面来说，之前因为存在流量红利，生鲜电商还处于商业模式的竞争阶段。比如每日优鲜涉及的智慧菜场、无人货架，都是在尝试商业模式的差异化。
但是，在当下阶段，无论是经济周期还是电商的发展周期，都决定了它们需要做精细化运营。“零售商赚的是服务费，是商品差价。实际上，相同的商业模式，只有在品类、单品和服务上做出差异化，才是未来生鲜电商竞争的根本所在。”