从3万元做起，他把爱尔眼科做到了2000亿，诊疗量连续13年保持快速增长。
来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）
作者丨赵晓晓
编辑丨及轶嵘
沿着长沙的芙蓉南路一段溜达，会看到有好几家当地人开的粉面馆，还有几家浏阳蒸菜。周边有不少小区，干净整洁。附近还有一个天虹商场，里面的知名奶茶店排着小长队。
从这里开车，不堵车，20分钟能到长沙南站。往西北方向开，半个小时就能到达橘子洲和岳麓书院。公共交通有地铁1号线，去以上这些地方也只需要半个小时多一点。
爱尔眼科的新总部就在这里，一座双子塔，矗立在芙蓉南路一段188号。绕楼转一圈，往来的有患者，也有生活区居民、打卡上班的白领，附近还能看到刚入驻不久的连锁咖啡。
8月上旬，创业邦采访了爱尔眼科创始人陈邦，从晚上七点聊到了九点半。
成立于2003年的爱尔眼科（以下简称爱尔），抓住了眼科市场的巨大机遇，依靠“中心城市-省会城市-地县”分级连锁的模式，打造出一个医疗网络遍及中国大陆、中国香港、欧洲、美国、东南亚，覆盖全球可服务人口30多亿的超级眼科平台。
采访临近结尾，陈邦强调了一句：“你们明天一定要去参观下我们的新院址”。
从7月初开始，爱尔开始迁往新大楼。7月25日，新院正式开诊。这是爱尔的新故事，在长沙建立一家世界级眼科医院，双子塔承载的是新时期爱尔龙头医院的样板。今年也是爱尔成立20周年，陈邦对未来又有了新的期许。
“算是又一次重新开始”。陈邦说。
爱尔眼科长沙新总部 图源：创业邦
从3万元到2000亿市值
“长沙人都知道爱尔，或多或少还能讲出来一些他们的故事。”从长沙南打车去爱尔的路上，出租车司机跟创业邦闲聊，“爱尔2000亿市值，在长沙能排到前三。”创业邦了解到，爱尔在长沙已经是第一的位置。
不止长沙人，爱尔几乎是很多人很早就知道的医院，爱尔的足迹遍布全国各地。
把医院建到全国，爱尔在上市后的第一年就加快运作了，利用募集资金先后拿下天津、石家庄、重庆等城市。到现在，爱尔在全国范围内开设眼科医院及中心有600多家，覆盖了90%以上的省会城市、80%以上的地级市，以及将近10%的县级市。
多数人也只知道陈邦爱尔的经历，但在爱尔这段经历之前，陈邦还曾涉足多个领域，那个时候还没有“创业”这个概念。
陈邦出生在长沙的一个普通工人家庭，当过兵，退役后做过房地产生意，赚到不少钱，房地产泡沫破灭后，接近破产。这之后，陈邦又参与策划了一个文化交流项目，投资了数千万，但项目没有做成，钱又打了水漂。
一连串挫折对陈邦的精神打击很大，身体也撑不住了，患了突发性耳聋，住进了当时的长沙市第三人民医院。陈邦当时想，大不了去开餐馆或者开出租车，应该也能养活自己。
说起往事，在陈邦身边待了18年的公司副总裁、董事会秘书吴士君对创业邦说，陈总的时间精力高度聚焦，是一个事业心极强的人。“他能从一些常人司空见惯的领域，看到新的商业逻辑。”
包括开设眼科医院这件事。
作为一个眼科行业的门外汉，陈邦从3万元起步，从国外引进白内障超声乳化手术和准分子激光近视手术，与公立医院展开合作，踏进了眼科的门槛。但这种合作是有期限的，很难长久发展。
2000 年，国家推动医疗体制改革，医院开始分为营利性和非营利性医院。陈邦调整战略，重心放在筹建自己的首家眼科医院上。2003年，陈邦和几位同事选择在长沙筹建了第一家眼科专科医院。
从黄土岭的7层小楼起步，一两千平方米的空间，医生寥寥数人，到今天超10万平方米的双子塔，长沙爱尔大了很多倍，拥有门诊诊室及验光室124间，眼科手术间27间。不止长沙，爱尔在其他的省会医院几乎都搬过家，都是从小慢慢做到大，“一步步走出来的。”陈邦说。
爱尔眼科长沙新总部一楼 视光专科区 图源：创业邦
爱尔的前传颇为传奇，媒体也多有报道。无论是在别人熟视无睹时发现眼科的机遇，还是以3万元租赁眼科设备低点进入，回头看都显示了创始人独到的远见和魄力。
2021年，爱尔眼科全年门诊量突破1000万人次大关，营业收入达到150亿元，同比增长25.93%，连续13年保持增长。2022年上半年，尽管新冠疫情反复，爱尔眼科依旧保持了增长势头，实现营收81亿元，同比增长10%，逆风飞扬。
现在，陈邦的工作重心，一半都在新十年的战略项目，因为意味着全新的开始。
一路快跑做大，爱尔未来要做强得靠拔高。新战略就是“1+8+N”，“1”是将长沙医院建设为世界级眼科中心，“8”是指打造北上广深，及成都、重庆、武汉、沈阳国家级区域性眼科中心；“N”是推动各地省会级医院达到当地顶尖水平。
这件事，陈邦给爱尔的期限是，大约十年。
海外的爱尔
2004年，爱尔刚成立3年，陈邦就考虑能否海外上市，因为靠自然积累太慢，靠负债发展太险，任务就交给了年底刚刚入职的吴士君。
“当时都惊呆了，爱尔那个时候规模非常小，收入还不到一个亿。”吴士君说，“而且当时国内也没有医院上市的先例，有些卫生主管部门的官员甚至认为，医院上市是异想天开。”
当时，新浪、搜狐、盛大游戏等网络股，已经通过协议控制的方式在美国上市。吴士君有过三四年证券公司工作的经验。他找来盛大的上市文件，基本上搞明白了海外上市模式。但条件还不成熟：公司规模小，上市还需要时间。
2006年底，爱尔成功引入了世界银行旗下国际金融公司（IFC）的800万美元融资，业绩和规模也快速爬坡。时机渐渐成熟，爱尔决定在国内上市。陈邦解释说，一是因为爱尔主要业务在国内，对品牌提升作用更大。二是在国内上市并没有法律障碍。
2009年10月30日，包括爱尔眼科在内的28家公司，成为创业板首批上市公司。就这样，中国资本市场就有了第一家IPO的医院，为医疗服务行业趟出一条路。
爱尔眼科上市合影 图源：受访者
爱尔的海外业务在上市6年后启动。2015年，爱尔收购了亚洲医疗集团，进入中国香港市场，这是爱尔海外并购的首个项目。“香港的医疗模式跟欧美很相像，差异化学习之外，对于我们打开其他国家市场也是有帮助的。”陈邦说。
有了这个基础，2017年一年，爱尔接连进入北美和欧洲，收购了美国顶流眼科中心Wang Vision Institute和欧洲最大的连锁眼科机构Clínica Baviera，CB（以下简称CB）。
美国的这家眼科中心是华裔王明旭博士在2002年创办的，王明旭是美国的知名眼科医生，曾任美国食品和药品监督管理局（FDA）准分子激光新技术和仪器设备审批委员，在全世界拥有55000多例成功眼科激光手术经验，还曾主刀世界首例人工角膜激光植入术、首例角膜基质环植入治疗圆锥角膜的手术。
“我们很早就认识了，”陈邦说，“他很认同爱尔，所以收购谈得很快。”王明旭还做过上海爱尔医院的国际院长，主刀过不少大手术，“当时他是上海美国，两地跑。”
2019年，爱尔收购了东南亚知名连锁眼科医疗机构ISEC眼科集团，该公司2014年在新加坡上市。“东南亚有6亿多人口，是个比较大的市场。”陈邦说，“收购前我们做调研，当地老百姓都认为ISEC是家好医院。”
目前，爱尔在全球范围内开设的眼科医院及中心有700多家，中国内地610家，中国香港7家、美国1家、欧洲94家、东南亚13家，爱尔也成为唯一一家在中国、欧洲和东南亚都有上市公司的眼科医疗连锁机构。
“我们收购有一个特点，这家医院一定要是创始人从零开始，一步一个脚印做大的，这样的公司文化底蕴深厚、人员稳定，也比较好管理。”陈邦说，“靠收购其他医院拼盘做大的医院，都不太好管理和发展。”
当记者问起爱尔眼科海外发展的初衷时，陈邦回复说，第一阶段是洋为中用，拿来主义；第二阶段是双向对流，全球共享。
陈邦在去年三季度电话会上提到，海外收入能占整个公司收入的百分之十几。欧洲收购的CB做得比较好，业绩增长高于行业水平。采访时，陈邦聊到当初因为这家公司是家族企业，核心员工占股比较多，所以当时只收购了部分股份，剩下的，三年以后根据市场价再来收购。
“2020年的时候，我问CB的创始人还卖不卖，他说不卖了，公司员工干的都特别起劲，准备跟着爱尔干一辈子。”陈邦说，“这是一种信任，互相拜访、指导业务、分享技术都是正常现象，两家公司相处得一直很和谐，彼此都已经很融洽了。”
东南亚和香港一开始受疫情影响比较大，后来东南亚各国全面放开，香港的疫情也得到了控制，现在两个市场的业务恢复的也都不错。
陈邦偶尔会在美国区的群里分享欧洲和东南亚的战绩，激励他们互相比较学习，“内部赛马文化。”陈邦还向创业邦展示了与这些员工的聊天记录，每次的聊天时间不长，只有几分钟，内容简短到只有一来一往的回复。“爱尔人必须时刻保持全球化竞争的意识。”
海外市场本就有文化、语言、管理上的冲突，做好并不容易。刚开始，陈邦跟团队经常去参加国外各种各样的相关会议、医疗展会，不断了解、学习、进修，跟国际接轨。“疫情之前，每年往返国内外的频率是很高的。”陈邦说。
在问到爱尔海外未来的发展计划时，陈邦语调平静了许多，虽然也在关注英国、南美的一些项目，但在国际形势现状下，还是先追求稳步发展，把国内市场做得再稳一些，再扎实一些，更大一些。
四川爱尔眼科 图源：官方微博
要打一场持久战
“你们来的前一天晚上，陈总还聊到，感觉现在的责任感和压力越来越大了。”吴士君说。
2009年上市的爱尔抓住了眼科市场的巨大需求，眼科医院的市场价值第一次被看见。今天的市场环境有点变化，有了很多不确定性的因素。“20周年起点，怎样打好下一个基础，更加重要。”陈邦说，“要打一场持久战。”
爱尔又有了新目标，第一，把爱尔的网络覆盖到中国的广大城乡县域，把医院建到老百姓的家门口；第二，打造世界级和国家区域级的眼科中心，和所有同行一起提高中国眼科水平。第三，利用爱尔的全球化优势、资本优势、临床优势以及教学科研的转化，打造完整生态链。“等我们在国内做大了，再向全球输送技术，真正成为国际化的眼科集团。”
创业邦问吴士君：“在爱尔的这18年，你觉得陈总最突出的特点是什么？”吴士君的总结是：敏锐的市场感觉，清晰的战略判断，最关键的是他真正做到了集思广益、听取别人的意见。生活中也是个注重细节的人，完美主义者。“这也是爱尔能持续做大、不犯大错的原因，陈总是个干实事的人。”
吴士君回忆，2004年，上海爱尔医院还在筹建中，这是当时公司投资最大的一家医院，投资额6400万元，陈邦几乎每星期都会去一趟上海。
“当时他就背个包，来上海查看项目进度，一个月能跑几次，风尘仆仆的，看上去比现在的年龄还大。” 吴士君说。
陈邦也没有什么特别的爱好，偶尔打打球放松一下。“他的兴趣点都在怎么把爱尔做大做好。” 吴士君说。出国考察，陈邦的行程排得满满的，“参观、旅游从来没有在行程表里出现过。”
不过，媒体都喜欢聊旧故事，但对于过去的事儿，陈邦表示不想聊太多，也不太喜欢再过多的接受采访，会无法聚焦在真正重要的事。过往的创业经历是陈邦成长中的重要一部分，陈邦在爱尔的成长中更深刻地理解了人性和责任感。“爱尔得更快速向前迈。”
所以陈邦一直保持着“战时”状态，催化出团队强大的战斗力，才能在遇到比较大的沟坎时，一次次化危为机。比如2009年上市前夕突然被恶意举报，2012年的“封刀门”事件、2021年的舆情事件，以及三年来新冠疫情反反复复停诊的影响。
“感恩时代”这个词，陈邦提了很多次，在他看来，爱尔能有今天的业绩，有一定的运气在，但更多的是赶上了好的时代背景，“医疗绝对不能利益至上，不能本末倒置”。
新的计划又来了。未来10年，爱尔将投入百亿做科研创新和医疗扶贫，一半的钱用来培养人才、研发技术，一半的钱去做公益，“去免费救治没钱看病的贫困人群。”陈邦说。
“把爱尔生态圈做得再大一点。”