从“水大鱼大”到“风大雨大”
编者按：本文来自微信公众号 秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：秦朔，创业邦经授权转载，头图来源摄图网
在充满不确定的变化中，要有效提升未来预期的确定性，需要主客观的双重努力。
从主观上，企业要认清变化，反躬自省，梳理战略，提升能力。
从客观上，政府要实事求是，在落实新发展理念的过程中，更加注重和依赖市场化、法治化、国际化的方式与路径，从而改善人们的预期，增强信心。
从“水大鱼大”到“风大雨大”从6月初开始，在此起彼伏的疫情间歇，我到各地出差调研，了解情况。
这些调研和写作，一如往常地还是秉持三个基本立场：
不回避问题；
不把对问题的理解分析简单化；
寻找建设性、创造性的解决之道。
整个走下来的感觉是，我们正从“水大鱼大”的时代进入“风大雨大”的时代，风风雨雨将会是常态，但在心态上，可能并没有做好风雨兼程、风雨无阻、栉风沐雨、风雨同舟的准备。
为什么说“风大雨大”？
因为百年未遇之变局，内外部环境都在深刻变化。
外部是“树欲静而风不止”“从大融合到大分化”，内部是“从让一部分人先富起来，到在高质量发展中促进共同富裕”。未来向何，明天谁属，变数何来，底线何在，不确定性的纷扰，如大雾迷江。
就眼下而言，影响经济和心理的最直接因素无疑是疫情。
2020年那轮疫情后我到宁波、苏州工业园区、湖州等地调研，当时的感觉是，危中更多是机，忧中更多是喜，因为各方克难攻坚、齐心协力的精气神很旺。这一次，大家仍在坚韧抵抗，但危和忧明显增加了，无力感、无助感更多了，从个人到企业到政府，都更辛苦了。
有朋友说，原来觉得疫情是一阵子，现在真有点担心是一辈子，病毒没完没了。7月我国的青年（16-24岁）失业率达到19.9%，是成年失业率的4.6倍（美国为3倍），和2008年金融危机后美国的最高青年失业率（19.7%）以及欧债危机时西班牙的最高青年失业率（20%）已在同一水平。这在很大程度上与疫情相关，因为年轻人做服务业的比例很高，占比超过60%，而疫情对服务业的杀伤力巨大。
当然，如果经济正常化，服务业重启，年轻人的就业也会快速修复。但如果疫情继续拖长，他们继续失业，对信心的打击就会越来越大，对社会的认同感、内聚力也会削弱。
还有朋友说，现在股权网络拍卖激增，在法院提起的处置上市公司股票的案子，无论案件数还是金额也在大增，反推出企业暴雷日益严重，无计可施，只能任由债权人处置。
在政府工作的朋友，最头疼的是土地出让远远达不到预期，“如果还是无法改观，明年开门都有问题”。现在不少地方都忙着梳理投资项目上报，等政策性金融机构支持，“主要还是铁公基”。新兴产业是亮点，但同质化也在加剧，有些在技术和应用方面并未真正过关的方向，地方官员不是没有疑虑，但为了拉动投资促增长，也在一窝蜂地挤。此外，由于财政困难，有执法权的部门纷纷加大了整肃、查处、罚款的力度，很多案子事实清楚，应该查处，但罚款力度数倍乃至数十倍于过去的同类执法，则不能不让当事人感到“过度、过分、过于严苛”。
从高歌猛进到精耕细作这样一种风风雨雨、风大雨大，疫情变数扑朔迷离、不知何时为终的环境，对所有身处其中者都是压力和考验。而“挺住就是一切”的坚持，“危中有机、危可转机”的信念，“超越自我，创新谋变”的探索，也成为很多市场主体的选择。
这三个月每到一处，我都会问被访者：面对压力困难，你们有什么破局之道？根据你们的实践，出路在哪里？
这是我最主动、最迫切地寻找正能量的三个月，我也从很多回答里获得了启示和力量，无论是来自韶关那位90后的餐饮创业者，说自己一年365天都在工作、每天工作24小时的阿立（《谁在支撑韧性中国的底座？》），还是认定“未来中国的头部企业，一定是全球的企业！企业家必须是无条件的乐观主义者！”的安踏集团董事长丁世忠。
这里以最近去求教的两位企业家为例，分享他们的回答。
第一位是尚美生活集团创始人马英尧，旗下拥有5000家开业的酒店，覆盖1800多个县区，是下沉市场和服务消费的代表。
马英尧说：“2008年我想创办经济型酒店的时候，如家、汉庭已经在一二线城市占领了根据地。当时我说了一句话：‘如果我们认为中国经济型连锁酒店的上限是1万家，那么这场游戏如家、汉庭已经赢了，但如果上限是5万家，甚至更大，那么游戏才刚刚开始。’我看到的机会是三四线城市还没有经济型酒店，但三四线城市也需要经济型酒店。2009年，我们一年就在全国开了100家尚客优酒店。”
“今天酒店业是受疫情冲击最大的行业之一，疫情前中国有30多万家酒店，现在剩25万多家，两极分化，向品牌连锁集团集中，比如锦江有1万家酒店，华住有8000多家，如家有6000多家，格林豪泰和我们各有5000家，东呈有2000多家。再往后就是五六百家的亚朵了。如果酒店的数量不像之前几轮爆发期时那么增长，是不是行业就到头了呢？我又想到了一句话，‘如果中国的酒店只有5家集团，50个品牌，那么这场游戏已经结束了。但如果中国的酒店有500个品牌，一切是不是才刚刚开始？’”
马英尧在今天看到的机会是，中国有大量只有三五家酒店的小连锁，因为适合所在地方的文化和特性，做得也用心，所以活得小而美，和周边的大连锁酒店比，他们有高颜值、高服务、高价格的三高特征，但他们不满足于小，也想发展，比如发展成30家左右的规模，可是在扩张时他们的能力又不够了。马英尧这一两年一直和这个群体交流，希望用参股联营而不只是加盟的模式，把他们纳入尚美生活旗下。一方面让他们继续管理，因为他们更懂当地，另一方面给他们注入品牌、供应链、中央会员体系、IT系统等等，帮他们做大。例如，当这些区域小品牌成为尚美生活旗下品牌后，在OTA上获客的转化率就会提高。
高歌猛进的时代有高歌猛进的做法，现在更需要发现细微的机会，再慢慢把它放大。马英尧在趟的路，是尊重区域的差异化和细分，寻找一种合作共赢的新模式。
从机会导向到能力导向我求教的第二位企业家是海康威视CEO胡扬忠。海康威视成立于2001年，最初28个创始员工有26个是工程师出身，是一家专注技术创新的科技公司，以全面的感知技术，帮助人、物更好地链接，构筑智能世界的基础。
我去过不少制造业企业，但得知海康威视用1000多条生产线（组件加成品线），每天生产50万台产品，有四五千个批次，交付1万多份订单时，还是非常震惊。2005年，海康每周的生产批次是80个，发展到现在，从柔性化到供应链打磨，中国制造已经走过万水千山，跃迁为敏捷精益、以客户为中心、数据驱动的新智造。
胡扬忠说：“我对中国的产业发展比较乐观。在2000年之前，我们国家总体上确实比较缺乏技术，基本是模仿、组装。很多优秀人才也出国了。大致从2000年到2010年，我们国家在一些终端产品上有了自己的设计，比如手机，虽然一开始也是模仿和追随，但到2007、2008年，华东地区做手机设计的大概就有150-200家，很多做设计的人都是从传统的科研院所出来的。所谓‘有自己的设计’，就是我可以根据客户的需求定义产品，自己把它设计出来，而不是从市场上买个现成的或什么好卖就跟着做什么。这需要市场化、产业化、商业化的意识，同时还要考虑硬件、软件、供应链、协作方，保证设计的东西能够产品化、工程化，有特点，有市场竞争力。”
“从2010年到2020年左右，中国集成电路的设计能力快速提升，现在号称有1万家芯片设计公司，蚂蚁雄兵也好，群狼战术也好，反正大家都在冲，总会有人杀出来，我估计到2030年，芯片设计公司年收入10亿美元的至少超过50家，大的肯定是一两百亿美元。从2020年到2030年，中国产业界继续往上游做，比如材料、工艺（台积电就是一家工艺公司）、装备、工具、核心零部件。还有不少短板，但成千上万家公司都在那里琢磨，哪家开一朵花就能找得到路。”
从模仿组装到终端产品设计，到集成电路设计，到进一步向上游突破，这一脉络的梳理，让我眼前清晰了许多。
胡扬忠进一步分析说：“我乐观，是基于中国终端产品的设计能力与竞争地位，基于中国本土市场大的优势，基于工程师红利。产业界的上下游互相推拉，产业界每一层都在向上一层提出要求，层层往上拉，不断互动，不断进步。虽然很多中国企业依然是机会导向和投机思维，但也有很多企业，就是要通过技术创新和提升运营效率去突破，为客户创造价值。”
海康威视是一家赚技术创新的钱的公司，技术创新是其发展的核心驱动力。“公司成立之初，是行业内第一家把H.264产品化的公司，这让我们的板卡非常有竞争力；做硬盘录像机时，应用了预分配技术，大幅提升了产品的稳定性；2003年开始投入ISP图像信号处理技术，2006年开始做VCA视频内容分析，做模式识别，2007年推出了国内第一款数字聚焦的机芯；2013年，开始布局深度学习，2015年率先推出了基于深度学习的结构化服务器，2016年把这些技术全面推广进产品线……。从监控到安防，到智能物联网，到智能家居、AGV、工业相机、汽车电子、医疗内窥镜等，不断拓展。”
中国的多元应用场景，是造就海康这样的公司的前提，在国内市场练就本领，再到全球市场显示身手。在广泛解决用户需求的过程中，海康又带动了整个行业生态的数字化、智能化发展。
海康也有挑战。但在胡扬忠看来，“逆全球化一方面带来了压力，另一方面实际上也为中国企业打开了一些以前不太可能有的商业机会。长期来看，我们对未来的发展还是非常乐观的，因为通过技术创新，我们对产业有更广、更深的布局。”
形势确实在变，越来越不容易，但有志者事竟成、苦心人天不负的基本规律，并未失效。海康的信心的建立，不是靠说，是靠多年来一步步去做。
“过去，中国市场好比是一块荒地，经过几十年的发展，这片荒地上长出了茂盛的植被，一批优秀的企业像树木一样长起来了。现在新的树木要快速成长就没有那么容易了，得有更强的能力，才能得到市场的雨露阳光，才能拓展出发展空间。中国企业要从机会导向到能力导向，战略导向，创新驱动。”胡扬忠说。
从价值理念到实施路径这篇文章的最后一部分，我结合调研中市场主体的反馈，对政府如何帮助大家增强确定性，提出一些思考和建议。
新发展理念是中国社会经济发展到今天的战略选择，意义重大。我在调研中发现，没有谁有异议。但如何落实这些理念，有些市场主体还有些疑虑。
本来应该实事求是，循序渐进，如果理解不准，操之过急，拐急弯，可能反而不符合新发展理念（如协调），也不利于有效贯彻。
有企业提出，今天确实到了以更大力度推进共同富裕的时候，房产税、遗产税在全世界很普遍，慈善信托也很完善，如果做好调研，做好设计，可以公布一个相对具体的时间表。这样预期就明确了。很多企业家并不怕房产税、遗产税，怕的是不知道明天会出台什么。加上网上很多“喊打喊杀”的声音畅通无阻，他们就会非常紧张。
有经常和海外投资者交流的机构提出，“双减”符合民意，很多家长也不愿意让孩子那么卷，但如果能从修订《教育法》开始，给出明确信号和一定的消化时间，就有辗转腾挪空间，有利于缓冲冲击。“有关部门可能低估了这场冲击对海外投资者的影响。”
不少经济学者提出，现在不少收缩性、整顿性的政策及其实施，都来自行业管理部门。这些部门的举措对于宏观经济要求（如六稳六保）是何影响？如何事先做好预判，事后做好评估？部门与部门之间如何协调？否则很可能出现宏观管理部门的希望和具体行业部门的举措不对称的情况。还有的临时性的行政干预（如拉闸限电），可能出于无奈，但不能养成习惯，让干预常态化、行政化、部门化、随机化。
也有企业指出，14亿人口的大国，消费是基本盘，传统产业（很多其实是永续型的基础产业）会长期存在，而现在不少地方把新发展理念简单当作发展高科技、新兴产业，不管有没有条件都要冲，却把消费和传统产业置之脑后。传统产业也是服务于人民美好生活追求的，而且同一类产品，也有高中低的不同市场。传统能源和新能源的关系，也有类似的问题，要注意平衡，不能过于厚此薄彼。有些“新”到底新不新，其实也有很多问号。
不少民企反映，近年来国企国资快速膨胀，有的国资集团资产规模增速惊人，拼盘化严重，到底能不能产生协同效应，有没有效率？是不是也有无序？如果国企做大的模式是高信用叠加低效率，到底是利是弊？民企出现了问题，固然要自我检讨，但也不能忽视民企种种的先天不足，忽视要素配置和竞争环境的失衡，更不能因为一些民企的错误，就戴上有色眼镜，看什么民企都不顺眼。
有科创企业结合前不久“大基金”多名高管连续被查的事件提出，中央强调健全社会主义市场经济条件下关键核心技术攻关新型举国体制，一方面是要发挥我们集中力量办大事的优势，另一面也提出“充分发挥市场机制作用”“优化配置创新资源”。用市场机制优化资源配置，提高效率，这比用计划指令来配置资源有效得多，也会减少道德风险。
有学者提出，中央提出统一大市场，主要是要消除行政壁垒，消除对市场的不当干预，形成一个商品自由流动，要素自由配置的大市场，这也能使内循环真正有效地循环起来，但不少地方政府对某些本地企业进行保护，设置障碍，一些行业“有的企业进得去，有的进不去，取决于政府愿不愿意批”。
持续打造市场化、法治化、国际化营商环境，这是国家反复强调的。如果将新发展理念的落实，与市场化、法治化、国际化的方式相吻合，可能是一种最佳配置。也就是说，在落实新发展理念时，不是哪个部门或地方想怎么落实就怎么落实，而是要考虑——
这样做符不符合市场化、为客户创造价值的方向？符不符合三公竞争的原则？符不符合两个毫不动摇的精神？是不是优化了资源配置，能有更多更好更高效的产出？
这样做符不符合法治化的精神、程序、流程，有没有留出公开透明、吸纳意见的空间？
这样做符不符合国际化的一般惯例、合规要求和高水平对外开放、要素与制度逐步开放的方向？
一段时间以来，很多确定性变成了不确定。让更多不确定变成确定，才是应该共同努力的方向。任何政策出台一定要考虑，绝大多数市场主体因为这样的政策，是程序更繁复了还是更简明了？是否更有利于发展？
我想到了一个关于中国经济命运的方程式：
中国经济未来 = 新发展理念 × 三化路径
新发展理念，创新、协调、绿色、开放、共享。三化，市场化、法治化、国际化。
旧的理念没有未来。但不考虑好新理念的落实路径，贸然行事，也会出现一些意想不到的问题。
只有新理念和三化相结合，才能让新理念接地气，有生气，也才能让市场主体预期明确，信心增加，真正释放出积极性、主动性、创造性。
果若此，中国经济也必能从当下的多重压力下挣脱，再续光荣与梦想。