来源：笔记侠（ID：Notesman） 作者：高雄勇
爆品的逻辑，就是在红海中去找蓝海。
内容来源：8月30日，笔记侠柯洲直播对话。
分享嘉宾：高雄勇，飞马爆品工坊创始人，前小米电视副总裁，《我在小米做爆品》作者。
笔记君邀您，阅读前先思考：
您用过小米的产品吗？
用一个词语来形容小米的产品，您会用哪个词？
小米推出的“爆品”，有什么共同的底层逻辑吗？
01 爆品是用户认可的好产品
1.爆品的定义
爆品有三个要素。
首先是影响力，影响力就是爆品对品牌有没有帮助，有没有建立用户认知。
其次是产品复购率，复购率就是口碑，所谓的“口碑营销”，口碑产生的结果就是复购。
然后是单品海量，一款产品能不能单品过百万，单品过千万。不是卖得好的产品就是爆品。
新锐品牌最容易出的问题是品牌力和复购率不够。
一个品牌复购率是非常重要的指标，用户复购率低，口碑差，这只是网红产品。爆品的核心是做品牌爆品，而不是网红爆品。
当然，爆品除了实物产品，还可以是服务类的产品。不仅仅是ToC 产品,还可以是ToB产品，而且ToB企业更需要做爆品，ToB企业的核心就是沟通效率，如果品牌力不足的话，永远是甲方说了算。
无论是有形产品，还是无形产品，爆品背后的方法论和用户逻辑其实都是一样的。
2.爆品的意义在于效率
很多企业想做爆品，但未必真正理解做爆品的意义，成功做出爆品的企业也很少。
爆品对用户口碑、获客成本、品牌打造都有好处，但真正的核心好处是效率。
很多企业在提到核心竞争力的时候，会把技术等作为核心竞争力，但这些都是工具，本质上还是效率。
为什么要做爆品呢？
在当年，小米电视一年只做一款产品，全部人员一共只需要300人。而其他传统电视企业，3万人中可能有3000人做研发，但要做100款以上的产品，所以一款产品只有30人来做。
小米的300人围绕一款产品发力，待遇又比其他同行高，所以能力自然会更强一些。这300人就能认认真真地把一款产品打造好，销售做起来。
传统企业为什么不能打造爆品呢？
传统企业的竞争逻辑是“人无我有，人有我优”，所以传统企业如果销售上不去，总归结于是自己的产品不好，往往是对标竞争对手来做产品，但做完的结果却是，别人卖得好的产品未必你能卖得好。
3.力出一孔才能打造好产品
我到过很多优秀企业，他们没有产品部，这让我感到很难理解。
要知道产品才是“1”，营销、渠道都是“0”，所以没有前面的“1”，怎么做出业绩呢？
后来我才理解，他们不是没有产品部，他们的产品部就是行业的头部企业，他们做产品就是去抄竞争对手，这就是竞品逻辑。
但互联网企业是用户逻辑，对用户来说，只要一个就够了。在互联网的世界里只有老大，没有老二。
用户不需要比较那么多品牌，实际上，电视的差别并不大，价格也差不多。当一个企业把所有力量都放在一款产品上时，产品的效率也就高了，产品也就好卖了。
很多认为小米之所以能做爆品，是因为它有渠道优势，是在降维打击。
实际上，小米刚开始做手机时，也没有渠道，所以自己做了小米商城，做了MIUI论坛，相当于做了自己的私域流量。
大家看到的小米渠道，实际也是从0到1做起来的。小米电视最早也是在和京东、天猫等渠道合作。
所以，什么渠道并不重要，最重要的还是要把所有的精力集中在一款产品上，把它做成爆品。
尤其是初创企业，人、钱、资源都有限。只有力出一孔，认真打磨好一款产品，才可能活下来。
如果你不敢只做一款产品，根本原因是你没有把产品想透。
做产品不能浮躁，不能看着别人有了就跟着去干。要耐得住寂寞，集中精力才能真正打造出好产品。
在当时，智能电视其实乐视做得比小米更早，一直在领跑，当乐视在狂野奔跑时，小米只做一件事，就是认认真真做好一款产品。
索尼电视做得好，小米就对标索尼一项一项地死磕，比画质，比工艺，比成本，比外观。虽然只有300人，但有那种死磕的精神。
当然，爆品打造最终靠的是实力。小米靠成本优势、供应链优势、性价比优势取得了胜利。这就是小米赢的本质。
4.市场不缺产品，缺的是好产品
好产品有两个好处。
第一个，给企业带来品牌。
我认为产品最有价值的是品牌，在产品的PCBE模型中，P就是爆品。
先用爆品打爆市场，再利用爆品建立用户认知，用户有了认知才会认同品牌，有了品牌才可以做品类拓展。
小米的很多产品都是靠一款产品做出来的。
比如小米手环，先靠一款手环打爆了市场，建立了“小米手环——黑科技，高性价比”的用户认知。
用户认知不是企业想干什么，而是用户凭什么买你产品的逻辑。
用户认知是好产品带来的第二个好处。
比如，小米的用户认知是高性价比，一个小米插线板只要49元，还有3个USB口，所以用户不是说小米产品有多好，而是说小米的性价比高，这就是用户认知。
小米的几千万粉丝建立了“高性价比”的用户认知，在买东西时，先看小米有没有，如果有，就买小米的，因为用户已经知道了小米，也有高性价比的认知。
如果竞品的产品比小米价格贵，用户就会说竞争对手“太黑了”，性价比差；如果竞品比小米价格便宜，又觉得产品质量不过关。
慢慢地，小米就利用“高性价比”的品牌认知去拓展新的品类。
做爆品不是永远只做一款产品，而是在品牌初期利用爆品打开用户认知，建立品牌，实现的效率非常高。
5.好产品是迭代出来的
当然，从爆品的逻辑来看，如果一款产品都做不好，多做几款产品肯定也做不好。
如何才能专注地做好一款产品呢？
乔布斯曾对人说过“专注不是把控注意力，而是拒绝多少干扰”。
企业也许天天在想着制造更多的产品，但是从来没有想过制造一款好产品或者一款能够打动用户认知的产品，往往打造的是企业自嗨的产品。
做产品就是要力出一孔，把所有的精力都放到一款产品中去。
当然，专注一款产品可能有一些风险，就像把鸡蛋放在一个篮子里，大家会担心一款产品失败了怎么办？
其实产品有个重要的概念，就是迭代。爆品不是一出来就能打爆市场，很多产品要不停打磨，不停迭代。
产品的迭代，一个最重要的方法是用户共创
产品好不好，用户认不认可，先要做出一个MVP（最小可行性产品）放到市场中由用户测试，再根据用户的反馈进行迭代。小米的MIUI就是靠用户的不断测评来不断迭代的。
所以，爆品不是赌博，而是不停地迭代。
在迭代过程中收集用户的意见，改完之后再迭代，这样的过程中才容易出爆品。
打造爆品，没有点石成金的方法，必须要有耐心。
即使像乔布斯这样的天才，产品打磨也付出了很多耐心，比如，Mac电脑最先也卖不出去，但也是一再坚持，才迎来苹果电脑的领先地位。当然，迭代的速度会决定做爆品的速度。
很多企业存在一种侥幸心理，认为多打造几款产品，总有一款适合用户，总有一款爆品。做产品容不得侥幸心理，否则一定会失败。
6.产品经理的三个身份
我对产品经理有一种说法，产品经理有三个身份：疯子、傻子和花痴。
产品经理的第一个身份是疯子。产品经理要创新，创新一定是别人意识不到的东西，所以他会坚持他自己的想法
比如在海信做电视的时候，我要把遥控器的数字键去掉，因为传统电视遥控器上有许多按键，有的按键可能一辈子都不知道它的用处。
对我来讲，做减法不是砍一半的事情，而是只想保留十个按键。所以，首先就想把数字键拿掉，这招来很多同事的嘲笑。
我对他们说不就是把数字键拿掉吗，有什么好笑的？
同事就告诉我：很多老人看电视要拨3频道、5频道或者32频道。
乍一听似乎有道理，但我告诉他们：对不起，我做的是智能电视、互联网电视，而且只给年轻人用，而传统电视是给所有人用。
我为什么能坚持，就是相信会这样。所以，疯子这种坚持的背后就是相信。
产品经理的第二个身份是“傻子”。
一个产品经理最难的是做减法，因为做加法很容易，老板要加某个功能，研发要加某个重要功能，销售加上某个功能更好卖，可以说傻子都会。
但真正的傻子是做减法，他知道哪一个是用户最需要的东西，而且要会装聋做哑。
做的过程中有很多人会提出意见，产品经理要装聋做哑，该怎么干还怎么干。
因为产品经理是产品的父母，如果你把产品当作自己的孩子，你就不能听别人的，为了避免吵架，你得当个傻子。
当然，傻子内心是单纯的，也才能经得住诱惑
产品经理的第三个身份是“花痴”。
花痴最大的优点是只喜欢一个人，而且会始终如一。
当然，对产品经理来说，产品的背后是用户，他是对用户负责，只要是用户需要的，他就会坚持。
02 爆品重在定义产品
爆品有套路和方法，我总结为爆品八步法，其中最重要的是442原则。
442原则是指做产品时，40%时间定义产品，40%时间研发和生产产品，20%时间销售产品。
所以，爆品不是促销出来的，也不是推销出来的，而是策划出来的。
为什么要花那么多时间去定义产品呢？
很多企业觉得没有必要，可能你在定义产品的时候，别人的研发已经启动了，如果老板是研发出身的，最喜欢干的一件事就是没想明白就开始往前赶。
但我建议，如果对产品没定义清楚，一定不要动研发，不要动销售。
人是讨厌改错的，而且这种错误的成本又非常高。往往这个过程中，又会不停地折返跑。而真正的前行，是匀速往前跑，目标要坚定。
在定义产品时，企业很容易犯一种错误，就是由产品经理来定义，或者老板定义，或者研发定义。
在定义产品时，应该要组成一个项目组，有营销、有市场，也要有产品，还要有研发，甚至还要有供应链，这个产品定义小组应该把产品的相关部门全部都融入进去。
1.依靠大数据制作行业地图
产品定义中，赛道选择非常关键。
能做100亿的产品赛道和做10亿的产品赛道，其实付出都是差不多的。人的精力也是有限的，公司资源也是有限的，所以定义产品前，要先做行业地图。
提到行业地图，很多企业认为就是市场调查。但毫不客气地说，所谓的市场调查其实毫无作用，只是让老板高兴的。
真正的好数据会让你觉得眼前一亮——我怎么没发现这个数据有这么大的价值呢？
比如，小米做空调，怎么去找数据呢？是找空调制造厂家的销售数据吗？
除了奥维和中怡康的行业数据，还有天猫、京东等渠道数据，也有行业中的压缩机数据，我们还在互联网上做爬虫，不用出门就可以爬出上百万的数据，而且能获得最近5年、10年的数据。
把数据分析清楚，最后形成了行业地图。
再比如，用户痛点的数据如何找？
我也是用爬虫，把京东、天猫上用户的差评和好评都爬下来，认认真真地分析，这才是用户调研。而传统的问卷调查并没有价值。
我时常说，数据会骗人，而大数据不会骗人。当数据足够多时，数据才有价值。所以，第一步是把数据找全，第二步是根据数据做一个报告。
小米做空调时，在数据上5、6个人两个月时间全都在研究数据，因为数据会有真假的问题。
比如，中怡康和奥维有不同的数据来源，所以有些数据是不一致的，我们要利用数据的不对称性来找出错误的数据。
找到真实的数据非常难，我们曾七天七夜没有回家。在分析数据的时候，最怕数据的逻辑推演不过去。每当这时候，不能等第二天来推演，否则可能前功尽弃。
数据本身没有价值，数据背后的逻辑才有价值，数据显示的用户潜在需求才有价值。
很多企业有海量数据，如果数据就在那里躺着就没有价值，所以要把数据分析出来，看看数据背后的逻辑。
2.爆品就是从红海中找到蓝海
比如，服装行业在中国是一个红海市场。有一个做成人服装的上市公司老板，发现给孩子买衣服买不着，所以想自己来做童服。
企业家特别喜欢这种创业故事，但千万别被这种创业故事欺骗了，因为这是伪需求。
要做童服童装，得先把童装市场的行业地图做出来。
我们花了两个月时间，做出了童装行业地图，结果发现了一个巨大的潜在需求。童装中，大家以为衣服重要，其实裤子才是第一大品类。
我们来看看背后的逻辑：大人在给孩子买衣服时，衣服大小一点关系不大，但裤子大了不行，小了也不行。
网上裤子的退货率高达40%，裤子的退货率远远高于衣服，只要有一点不合适就会退裤子。
其次，孩子在成长的过程中购买频次最高的还是裤子。
那么，做到这些就行了吗？
还远远不够！
裤子的颜色、布料成分等全部分析完之后，最后告诉这位老板，不是选裤子就完了，还要选裤子中的哪一类。
爆品的逻辑就是在红海中去找蓝海。
有人把蓝海战略当作圣 经，结果发现蓝海大部分都是死海，获得的时机不成熟，但红海意味着刚需。
所以要在红海市场中去找蓝海，这时候就要看数据，任何市场都有机会。
我们当时找市场的时候，发现中国的童裤有个最大的问题，膝盖磨损最快，尤其男孩子的裤子。
膝盖磨损都以为是布料的问题，实际是设计的问题，因为当你蹲下站起时，裤子都会受到拉扯。
所以，在设计过程中，要针对膝盖做一些特殊设计，专业名称为“屈膝弯”。
当增加了屈膝弯之后，在蹲或摔的时候，就不会有摩擦，裤子也不容易坏掉了。孩子穿裤子最怕开线，如果劈叉都不开的裤子自然不会开线，最后我们做成了一字裤。
这些用户痛点都是靠大数据分析出来的。
找到用户痛点，就可以设计产品了吗？
这时候还不能开始。我们做了一些手版，请我们的用户来实际试一试。
要知道孩子的裤子并不是妈妈们说了算，而是孩子们说了算。孩子如果穿了不舒服其实不知道哪里不舒服，但是给一条舒服的裤子，他会欢喜得不得了。
孩子喜欢的裤子，不管价钱，不管品牌，他只管穿起来舒服不舒服，好不好看。
所以，在定义产品的时候要花40%的时间，是因为要花很多时间与用户进行交互
这时候的用户就是种子用户，他们反复测试后的产品，至少成为爆品的概率会高很多。
大家知道小米的营销做得好，而实际上小米的营销来源于产品，雷军直到今天为止还花很多时间在产品上。
所以还是那句话：今天不缺销售渠道，不缺平台，而是缺一款好产品。
3.用户觉得好才是真的好
定义产品时，特别要注意不能自嗨，这是产品经理最容易犯的错误，尤其是有技术背景的研发经理。
为什么现在新锐品牌都是做品牌的创始人打造的，而有很多很强技术背景的品牌却做得不成功？原因就在于技术背景的产品经理容易自嗨。
说了一些成功的案例，我也讲一个失败的案例。
我在小米当时做了一款K歌耳机，这个产品是什么概念呢？
我们当时发现很多唱歌软件都做了耳机，但我们觉得他们的耳机效果不好。同时，我们发现很多演员嗓子并不好，但歌却唱得非常不错，背后其实都是调音师的功劳。
既然如此，调音师能将一个普通的嗓子调到非常有特色，能不能用芯片、用AI来调音呢？
其实调音的逻辑非常简单，比如你唱刘德华的歌，我就调到刘德华唱歌的音频频率，用户一听就非常像，结果你唱刘德华的歌都能得心应手。
麻省理工学院有一个科学家在这方面做得特别厉害，你唱完歌之后，他会给你一条频谱线或者你的音麦曲线，只要把你的声音套在曲线中，声音就会很好听
一样的逻辑，我们做出了混响调音的效果。当你开始唱歌，你会发现你从耳返中所听到的自己的声音突然变得好听了，调完之后，我们做了芯片调音，我觉得很牛。
我们认为唱歌最重要的是练歌，因为去K歌的时候已经是要秀一波的时候了，所以要练歌。
练歌最难的是你能不能跟上节奏，但节奏又不能通过技术来调整，所以随时要切换原唱。
这时我们又做了一个功能，一打响指原唱就关掉，再一打响指原唱就出来，这是不是很爽？
不仅如此，为了增加乐趣性，我们还做了变音，可以变成娃娃音，也可以变成钢铁侠的声音，可以变成机器人的声音，还可以变成男声或者女生。总之，把能想到的功能全做了。
就是这么一款功能齐全的耳机，能卖到多少钱？
雷总当时给的要求是做到199元，但实际上做不到，我在产线上呆了两个月，一点点地扣，从最终的300多元成本做到了200元左右，最终销售定价为299元。
我们当时认为这个产品一定会打爆市场。但这款产品真没卖好，原因在哪呢？
我们忽略了用户感受。用户唱歌习惯拿着麦克风，一旦没有麦克风就没感觉。后面发现这就是产品经理的自嗨，我们想到了一切，甚至认为这是更好的产品。
有时候产品经理很自信，但这种自信往往会带来问题。
我们也找过一些用户做测试，而产品经理常犯的错误就是觉得自己是对的，所以找用户的时候就去教育用户。
其实用户这个习惯性动作，你以为很简单，可以把它改变掉，可以教育用户。结果是用户不是你所能教育的，往往是市场教育你，用户来教育你
这种自嗨的产品我们做过很多很多。
我们曾经把小米电视做到了厚度4.9毫米，这也是一个自嗨的产品。这个产品最大的问题在于电视看着看着就变形，电视看久了就会发热，发热就变形了，而这种自嗨的代价是以巨大成本为代价的。
4.小米的铁人三项模式
从2010年到2014年，小米是不需要销售人员的。
小米的逻辑非常简单，用爆品创立品牌，有了品牌之后又建立了流量；利用流量优势，又建立了渠道优势，做了新零售；有了新零售，又去做互联网服务。
小米有个“铁人三项”的商业模式：硬件、互联网服务、电商及新零售。
小米先靠产品有了爆品，有了流量，利用流量建立了新零售渠道，当用户量足够大时，才加上互联网服务，这中间有阶段性，而不是并行的。
所以产品本身带来的口碑非常重要，流量就代表了用户认可
5.直播也是爆品逻辑
东方甄选之所以火，不是因为他们讲英语，也不是煽情的文案。
俞敏洪最早做培训时，在各大高校做了很多演讲，当时的演讲就相当于今天的直播。
直播是什么能力？
直播其实就是原始的吆喝卖货的能力。原来的卖货是实物现场，卖货的能力就是你能吸引多少顾客，现在转到线上直播了，也就考验你能聚集多少线上的用户。
其次，是对产品的要求。
东方甄选的直播不收坑位费，因为一旦收了坑位费，就可能被塞进一些不太好的产品。所以东方甄选的“甄选”就是什么产品好就上什么产品。
所以直播的核心也是爆品逻辑。
在大流量池下，一旦火爆的时候就会有大量的用户涌入，但一旦出丁点问题，人又全部散光了，这是所有直播都将所面临的局面。
作为一个产品人，当你做产品时，只有耐得住寂寞，沉静下来，才能把一个产品做得足够好，做到自己满意，做到用户满意，才有更高的几率打造出爆品。