来自金库:今年早些时候，这个关于代际多样性和领导Z世代的技巧的专栏非常受读者欢迎，它分析了一个关于我为高管和领导者提供咨询和指导的话题。在这个我称之为“同理心世界中的高辛烷值领导力”的新时代，平衡同理心和经济是赢得市场和利益相关者的核心。然而，如果你不能吸引和留住最优秀的人才，这些都不重要。我做了一些修改，但下面列出的想法是我们建立强大的以文化为中心的领导者和组织的基础。
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三角研究园——过去几年的经济和商业挑战已经证明，未来的成功将建立在招聘和留住有才华的员工的基础上。结果不言自明:沟通更好、更具协作性的团队是更强大的组织的管道。然而，我们现在有部分或全部五代不同的美国劳动力。我为高管们提供咨询和指导，他们一直在考虑领导这些多元化群体的潜在困难。
虽然从整体上看，每一代人都有自己的机遇和挑战，但许多领导者都在专门询问如何将Z世代(1997年至2012年之间出生的人)带入工作场所，特别是因为他们占当前劳动力的10%至25%。
唐纳德•汤普森
赢得z世代
首先要考虑的是，Z世代与他们的前辈不同，一些领导者和管理者对此感到困惑。例如，Z世代具有社会意识、技术前卫，希望进入多元化、公平和包容的工作场所。然而，许多年轻人对“固定工作”普遍漠不关心或不屑一顾。这导致一些批评人士给他们贴上了自命不凡、懒惰或难以共事的标签。
这一代人对工作的看法似乎与他们的父母和祖父母不同，如何领导这一代人的问题让许多领导者摸不着头脑。例如，如果一个年轻员工觉得自己的“副业”和“正职”一样重要(如果不是更重要的话)，那么经理应该如何激励他?人们对远程工作、无限休假以及工作日构成的观念不断变化，也迫使管理者重新思考他们对领导的理解。
z世代:现在的状态
虽然每一代人似乎都面临着来自其前辈的某种程度的蔑视(作为x一代，我记得自己被贴上了“懒虫”的标签)，但对z一代的敌意似乎达到了一个新的高度。在工作场所，这些挑战被置于显微镜下，经理们认为缺乏技术技能、缺乏努力和缺乏生产力是常见的问题。
最近的研究也支持了一些轶事证据，其中包括ResumeBuilder.com进行的一项调查，该调查询问了1300多名经理和商业领袖如何与Z世代打交道。在受访者中，四分之三(74%)的人认为Z世代“比其他几代人更难共事”。
该调查还揭示了一系列更为严重的负面经历，这些经历可能会对未来的工作产生持久的影响。约65%的ResumeBuilder.com受访者表示，他们解雇Z世代员工的频率比其他世代更高——20%的人表示，他们不得不“在一周内解雇Z世代员工……(而)27%的人说在一个月内”。
这些统计数据揭示了管理者和员工期望之间的严酷现实。被解雇或不得不解雇别人会给人带来心理和情感上的创伤，有些人永远无法克服。我不得不怀疑，我们是否在培养一代员工，让他们把工作当成一个不断摩擦和对抗的地方。
为z世代创造成长空间
德勤(Deloitte)的一份新研究报告从不同的角度审视了这个问题，询问Z世代想从老板那里得到什么。研究小组反过来问:“他们的老板如何为他们创造一个茁壮成长的空间?”德勤团队透露，Z世代员工“高度重视”来自经理的同理心，这基本上是不容商量的。然而，挑战在于，接受调查的老板们“不太重视表现出同理心”。
另一个焦点是精神健康。Z世代员工想要的和老板能给的之间也存在明显的脱节，只有不到50%的年轻员工表示，他们的经理帮助他们“保持健康的工作量”。
德勤团队还发现了Z世代和他们的老板之间一个基本的系统性差异，前者根本不愿意将工作视为“自己身份的重要组成部分”。近十分之九的领导者认为他们的身份与工作有关，而只有61%的Z世代同意这一观点。
管理差距的技巧
鉴于这些调查结果，如果领导者希望利用这些年轻人提供的优势，那么Z世代的领导就需要改变他们的运营方式。至少在最初，最重要的目标可能是帮助Z世代了解面对面和人际沟通的作用。对于从小在Instagram上分享里程碑事件、用短信分享内心深处秘密的一代人来说，Slack可能会让他们感到安慰，但他们的同事想要的是会议和面对面的交流。
为了弥合领导者和Z世代员工之间的知识鸿沟，高管们可能需要花时间了解他们独特的观点。领导者可以通过调查、焦点小组或安排一对一的会议来收集信息。如果ResumeBuilder.com的调查结果是一个指标，那么这种与Z世代的脱节就不是一个可以忽视的问题。
然而，最真实和最有意义的步骤可能是让年轻专业人员参与制定多样性、公平和包容(DEI)战略和倡议，从而赋予他们权力。正如德勤团队所指出的:“与其他几代人相比，Z世代更希望自己的声音被听到。他们希望代理机构创造一个他们认为有意义的未来。调动他们的精力和解决问题的能力。”
通过合作，领导者和Z世代员工可以确定并实施有效的DEI计划。领导和团队成员不仅会看到Z世代为公司带来了什么，还将成为如何沟通和合作的榜样(目前被认为是年轻同事面临的挑战)。
基于Z世代对真正的多样性的兴趣，一个组织的DEI计划可能是让他们融入组织文化的最佳方式。对于高层领导来说，这意味着将必要的资源投入到以多元化为主导的计划中，并在整个组织范围内提供培训和发展机会，但要特别强调Z世代。
另一个建议是建立开放的沟通渠道，使Z世代员工能够自由地分享他们的想法和观点。尽管领导者或管理者可能对Z世代有什么先入为主的看法，但随着越来越多的年轻人进入职场，这种互动将不断变化。积极倾听等技能将成为领导者适应这一代人需求的重要工具。
此外，ResumeBuilder.com的调查还没有将问责制因素考虑在内。一个组织及其领导者对Z世代员工负有责任，就像他们对任何世代的员工一样。如果高管们希望取得成功，他们就必须找到管理和领导这些员工的方法——即使他们感到不舒服。责备他们会传递错误的信息，解雇他们对公司没有帮助。
通过合作和积极主动的领导，高管们可以创造一种包括Z世代的工作场所文化。“Z世代的成员和他们的老板都同意的一点是，工作场所可以而且必须改变，”德勤团队解释说。超过70%的老板表示，他们对Z世代将如何改变工作场所感到兴奋，但事实证明这一点。
目前，领导者在工作场所所看到的与他们对未来的期望之间存在着很大的差距。如果不投入资源和努力来应对这些挑战，这种脱节只会扩大。卓越的工作场所取决于找到不同年龄段的员工作为信任的队友一起工作的方法。
一个关于作者
做nald Thompson，安永年度企业家®2023东南奖得主，创立了多样性运动，以改变世界。作为TDM的首席执行官，他指导了数百个客户和数百万个数据接触点的工作。TDM的全球认可集中在将DEI计划与业务目标联系起来。汤普森被《Inc.》、《快速公司》和《福布斯》认可，他著有《被低估:CEO不可能的成功之路》一书，主持播客“同理心世界中的高能量领导力”，并在领导力和高管心态方面发表了大量文章。作为一名领导力和执行教练，汤普森通过平衡同理心和经济，创造了一种以文化为中心的精神，从而在市场中获胜。跟着他走。inkedIn的新闻，事件和他的播客更新，或co请在info@donaldthompson.com与他联系，获取高管培训、演讲约定或dei相关内容。进一步探索DEI公司内容和影响您工作和生活的问题，请访问TDM图书馆，这是一个多媒体资源中心，为领导者提供可信赖的DEI内容来源。