在大众咖啡领域，瑞幸已经具备了世界级咖啡企业的潜力。
编者按：本文来自微信公众号 华商韬略（ID：hstl8888），作者：谢泽锋，创业邦经授权发布，头图来源图虫创意。
从跌入谷底到涅槃重生，成为行业标杆，需要多少时间？
瑞幸的答案是两年。
“这是中国商业史上的奇迹，瑞幸在中国将超过星巴克。”
两年前，参与做空瑞幸的雪湖资本对瑞幸的评估也出现了大反转，甚至自称已购入瑞幸股票。
谁曾想到，一家经历财务造假、信誉滑坡的公司，通过实控人和管理层大换血、产品创新、商业重构，居然能重拾强劲增长。
瑞幸主导的这场“资本奇迹”，仍在继续上演。
走向价值成长
用持续“逆势增长”来形容今年的瑞幸，毫不为过。
刚刚公布的2022Q3财报，依旧让市场咋舌，在疫情反复，消费不振，行业一片低迷之际，瑞幸营收、营业利润、营业利润率继续创新高。
其中，营业收入38.95亿元，同比增长65.7%；美国会计准则（GAAP）下营业利润5.85亿元；自营门店同店销售增长率19.4%，在主要竞争对手连续下滑的背景下，显示出了更强的韧性。
瑞幸的门店层面利润率保持在了29.2%的行业高水平，且无论是在美国会计准则（GAAP)还是非美国会计准则（Non-GAAP）下，均斩获超过5亿元的净利润。
来源：瑞幸财报，富途
2019年亏损，2021年亏损减少，2022年首次盈利（GAAP准则下），并持续超预期增长，瑞幸成功实现业绩“三级跳”。
业绩向好，引来资本竞相追逐。尽管身处粉单市场，但瑞幸股价连续上扬，股价从不到1美元涨至19美元，两年涨幅超过20倍。
与此同时，瑞幸还发布了首份公司治理报告，回顾了瑞幸在过去两年时间，在全新价值观指引下，逐步进入良性发展轨道，最终逆风翻盘的历程。
对比之下，星巴克中国2022年第四财季的营收为7.75亿美元，同比下降了19.6%，门店销售额下降了16%。这已是星巴克中国业绩连续多个季度下滑。
一升一降，市场声量随之此消彼长。雪湖资本报告显示，星巴克市场份额从2018年的45%降至2022年上半年的18％，瑞幸则从2%增至14%。
来源：SnowLake
瑞幸的崛起，让星巴克的“铁王座”遭受了史无前例的冲击。
但事实，不止星巴克，随着现制咖啡赛道变得越发拥挤，咖啡各品牌间的竞争随之加剧，导致引流获客成本不断变高，售卖单价则不断变低，门店盈利的难度指数级上升。
如去年还融资近亿元的时萃咖啡，由于持续亏损，缺乏造血能力，目前已几乎关闭了所有线下门店。
咖啡新势力MANNER，也在今年5月深陷讨薪风波。而其此前的最大股东今日资本，则在去年因不看好其发展而选择全面退出。
去年上市的奈雪的茶，2022年上半年营收为20.45亿元，同比下降3.8%；净利润则变为亏损2.54亿元。
图片来源：奈雪的茶公司业绩公告
刚刚借壳上市的TIMS中国，同样流血不止。据其招股书显示，自2019年进入中国市场以来，其净亏损就不断扩大，2019年亏损8782.8万元，2020年亏损1.4亿元，2021年更是巨亏至3.8亿元。巨大的亏损，使其上市不到1月股价即腰斩，使其母公司笛卡尔资本集团巨亏64%。
流血上市，资本市场也不免“用脚投票”。
数据显示，2022年上半年，咖啡领域已披露的融资金额仅为18.03亿元，而在2021年仅上半年融资金额便高达50.76亿元，降幅高达近2/3。咖啡赛道的热情明显开始退烧。
尽管行业依然热闹非凡，新晋品牌层出不穷，但一个明显的趋势是，随着头部企业快速扩张，并建立起深厚的护城河，行业格局已经基本确立。过去后来者需要面对的只是星巴克这一个巨头，且在价格带上有空白空间，但如今却要同时面对星巴克和瑞幸两座大山，且在价格带几无空白，那些不具备规模优势、成本优势的中小品牌已经很难再有弯道超车的可能。
瑞幸门店数量截至三季度末已达到7846家，星巴克中国门店数量突破6000家，而排在第三的品牌则仅有1000多家，MANNER更是仅有400余家。
门店规模的巨大差距，不仅意味着头部品牌可以有着更广泛的触达，更关键还在于规模下头部品牌在原材料采购、门店房租等上可以有更大的议价空间，形成的巨大成本优势。也就是说同样的品质下，头部品牌可以卖更低的价格却依然可以盈利，但中小品牌却无力还手。
更为关键的是，行业“祛魅”后，如今资本更加务实，更加注重营收和盈利的确定性。缺乏资本的支持，缺乏造血能力的品牌大批死亡，这一景象似乎已并不遥远。
此外，如今还要面对消费疲软，以及疫情反复等不确定性风险的干扰，更是难上加难。据餐宝典发布的调查报告显示，11.5%的咖啡店活不过3个月，42.4%咖啡店持续运营时间超过2年就已经属于“老店”了。《闲鱼2021创业避雷指南》显示，咖啡店创业失败率位列第二。
而瑞幸之所以能够持续增长并盈利，则在于其围绕数字化构建的商业模式，成本低，运营效率更高，更加灵活，且在规模加持下，更具抗风险能力。
瑞幸的单店面积仅约35平米，且以自提+外卖为主，这种消费习惯一旦养成，短期内很难更改。经过疫情洗礼，人们更加注重社交距离和身心健康，“自提+外卖”也正成为时下主流的购买方式。
成立至今，“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品，是瑞幸始终的坚持。
“快取店”的模式下，瑞幸门店就像是咖啡流水线的“前置仓”，辅以标准化制作、全自动机器、柔性供应链+生产线，并用“平价”策略实现“品质平权”。
财务数据是企业战略的“会计学”展示，今年以来，一路回暖的瑞幸，正在用数据证实其战略的正确性。
从最新财报可以看出，在外有疫情扰动，内有巨头围堵的背景下，瑞幸能展示出自身的阿尔法韧性，并迎来业绩和估值的“戴维斯双击”。
显然，瑞幸已进入“投资-盈利-现金流正循环”的优质成长阶段，这是一家企业走向价值成长的标志。
新咖啡故事在中国，选择在咖啡赛道创业，一开始便会遭遇两种相反的观点。
看多者认为，中国人均咖啡销量相比欧美还有巨大差距，潜力无穷；看空者则认为咖啡作为一种舶来品，味道不讨喜，并不适合中国市场。
这正是当年浑水做空瑞幸时，所指出的商业缺陷。
但商业的一切症结，都可以通过创新来解决。
彼得·德鲁克曾经提出“第四种战略”，就是“改变产品、市场或一个产业的经济特征”。即聚焦用户需求和市场价值，对产品策略、价值主张、服务解决方案进行优化或者变革。
面对咖啡的“天然悖论”，瑞幸开创了不断更新迭代咖啡爆品的成长路径，与彼得·德鲁克的思想不谋而合。
通过快速迭代，持续爆款策略，重新赢得市场，并可以尽享领创者红利。这一“破坏式创新”，成功将咖啡的“中国式矛盾”消解。
走对方向后，瑞幸还有自己的方法论，即以“高频次上新+数字化产品开发”，掌握可持续推出“爆品”的密码，同时加强供应链、门店模式变革、以及改变营销增长方式等等，为战略的成功运行打下坚实基础。
瑞幸持续打造爆款的产品力，消费者已深有体会，厚乳拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁、生酪拿铁……连续爆卖，不断拉高粉丝的期待值。其中，生椰拿铁上市以来销量超1亿杯，椰云系列的目标同样也是1亿杯。10月10日上市的生酪拿铁，创下新品销售记录。
推出一件爆款可能有运气成分，但持续高质量输出，则要仰仗实力。
这背后是瑞幸一整套以数字化能力为保障，创造优秀产品的机制，包括从规划-研发-测试-上架-反馈等全链路的研发体系。
“我们不相信碰巧，更相信数据。”正如瑞幸副总裁、产品负责人周伟明所说的，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制。”
以瑞幸爆款生椰拿铁为例，这款产品严格测试，历经一年打磨，和各种拿铁品类对比后，最终才在2021年4月上市。
瑞幸尤其注重收集市场数据、流行趋势以及消费者真实反馈，并进行量化对比。上架后，还会基于App等线上反馈，迭代运营及物料损耗，提升效率。
相比2年前野蛮粗放的发展方式，现任管理团队更加精细化。团队内部的“策创会”，会对产品、营销、研发、定价等方面不断打磨。
今年以来，瑞幸产品的上新频率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。
2021年，瑞幸新品数量高达113款，上新速度远超星巴克，甚至高于茶饮行业的头部企业。
另一方面，营销和用户经营是消费企业的必修课。瑞幸联合创始人、首席增长官杨飞认为，“品运合一”、“精细化管理”等用户运营策略，与产品研发和数字化门店运营战略协作，打造“人、货、场”的三支柱，是瑞幸引领新消费、新零售时代的关键。
通过研究年轻人的喜好，瑞幸认为奶咖是最大的细分市场，瑞幸由此确定了“大拿铁战略”。“厚乳”、“生椰”、“丝绒”因此成为2021年的“拿铁三剑客”。
用户经营层面，瑞幸更侧重线上生态化。2022年Q3，瑞幸月均交易客户数2510万。
如此庞大的用户资产，让瑞幸得以大展拳脚，同时辅以优质青年偶像代言、跨界IP联名、事件营销等玩法不断扩大流量池。
基于“大私域流量池”，瑞幸更可以真正实现C2M式的产品研发，并持续优化经营和销售策略。
目前，瑞幸自身的App贡献了总销量的55%，加上小程序等线上渠道超过七成。这无疑也将降低销售费用率。雪湖资本就预计，到2025年，瑞幸的管理+销售费用率之和仅为12%，而2021年为20%。
当然，犹如奶源之于乳业企业，高品质的咖啡也离不开优质供应链，瑞幸已经开始在全球甄选优质原材料。
SOE云南红蜜系列的咖啡豆，主要来自云南保山、普洱两大产区，瑞幸已于今年采购1000吨云南精品咖啡豆。
一季度，瑞幸还从埃塞俄比亚采购3000多吨高品质咖啡豆，成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。
今年9月，瑞幸宣布将于未来三年采购巴西约4.5万吨咖啡豆，并和巴西进行咖啡产业深度合作。
进博会期间，瑞幸还签署了印尼高品质咖啡豆的合作意向书。
中游产能上，瑞幸自建首家咖啡烘焙工厂，已在福建正式投产，设计产能1.5万吨。第二家烘焙厂进入选址规划的阶段，预计产能3万吨。
深耕咖啡的每一个环节，形成“优质生豆+高效供应链+独特烘焙生产处理方式+优质终端服务”的全产业链服务，瑞幸不断为高品质加码。
通过对各环节的颠覆性创新，突破增长天花板，以对中国消费者的需求洞见，找到打开消费新需求的钥匙，并不断培育出更多咖啡消费者。瑞幸的商业飞轮得以良性运转。
重生后的新进化当下的咖啡市场，其实充斥着商业的残酷。
一边是资本跑步入场，一边却是关门谢客。
时萃咖啡是眼下发生的真实案例。这家成立三年的创业之星，曾在1年内完成3次融资，但选址多在核心区位，高昂的租金、运营成本，还未完善的经营体系，导致资金枯竭，现金流断裂，最终只得草草收场。
越来越多的咖啡初创企业，都需要面对“速生速死”的宿命，穿越创业死亡谷的只能是极少数。
行业上演着“冰与火之歌”，众多新品牌的失败，揭露着一个事实——当市场格局已经稳固，后来者几乎没有弯道超车的机会。
当下，头部企业已经扎好坚实的篱笆，头部品牌在规模、供应链、品牌、数字化运营等多方面牢牢筑起护城河，凭借在房租、原材料价格、运营效率等方面的优势，在保障品质的同时可以极致压缩成本。
竞争加剧下，价格中线不断下移，让营运成本更高的小品牌，很难再有盈利空间。当资金枯竭，绝大多数都会成为衬托行业火热的炮灰。在这种背景下，加盟商在选择合伙伙伴时会更加谨慎，也会更加青睐头部企业。
如今，瑞幸已完成历史切割，重新上路。通过重塑价值观、严守财务铁律、强化内控管理，在全新价值观指引下，推动公司走向良性运转的轨道。
走出至暗时刻，并能在激烈的竞争中，逆势增长，是在瑞幸全新的价值观指引下实现的。这是瑞幸重获消费者、市场和资本信任的底层基座。
当下的瑞幸，已经成功上岸，找到了成长秘诀。
一是定位上的差异化，相比于主打“第三空间”，定位精英、白领的星巴克；瑞幸定位大众消费领域，从学生到城市新锐，产品更加多元，可以满足不同用户的咖啡偏好。
在咖啡市场，星巴克经营的是“第三空间”的咖啡生意，而瑞幸却在讲述咖啡大众化故事。
瑞幸的打法可以看做是“品牌上探，产品下沉”，让更多的消费者喝上“物美价廉”的高品质咖啡，提高大众咖啡市场整体的品质。
二是抢先占领下沉市场，瑞幸改变过往坚持的自营模式，启动新零售合作伙伴招募计划。
“一二线自营+下沉市场联营”的模式，瑞幸以轻资产扩张，灵活高效，且可以摆脱过往高昂的资本开支，轻装上阵。
瑞幸董事长兼CEO郭谨一曾在财报会议上指出：“通过合作方在本地的优势，配合智能化远程指导，能够快速占领下沉市场，同时有效降低管理成本。”
当前，瑞幸店面数量超过星巴克，低线城市门店更是其2倍有余，在下沉市场拥有先发优势。截至第三季度末，瑞幸联营店数量达到2473家，数量占比超过31.5%，加盟收入占比23%。郭谨一在业绩说明会上表示，今年12月还将放开新一轮下沉市场联营合伙人名额。
三是面对茶饮企业的“绕后攻击”，以及其他资本力量的新进入者，瑞幸已建立起深厚的竞争壁垒，且已实现盈利正循环。
资本逐利，但最终会回归理性，当市场降温后，下半场将是本地化经营、供应链实力等多方面的综合比拼。
四是原生数字能力赋能业务模式变革，比如，基于企业自身的私域流量，瑞幸对“场”的智慧选址、优化运营；对“货”的选品、研发、供应链优化；对“人”的精细化运营，提升留存率、复购率等等。
这些护城河，正是为什么“都在学瑞幸，却都无法复制瑞幸”的重要原因。
瑞幸的一切努力，都围绕着“高品质、高性价比、高便利性”的“铁三角”，来寻求最优解。
纵观世界咖啡巨头，星巴克注重品质，但缺少性价比；雀巢速溶咖啡便利性最高，但基本和高品质“说拜拜”。
在大众咖啡领域，瑞幸已经具备了世界级咖啡企业的潜力。能在多层级城市林立、且并非咖啡文化原生地的中国获得成功，也证明了这一点。在未来，瑞幸走向咖啡消费更加盛行的海外，其想象空间无疑更上层楼。