如果商超、大卖场都做不好，就笃定能做好会员店吗？
编者按：本文来自微信公众号“灵兽”（ID:lingshouke），作者：晴山，创业邦经授权发布。
如果商超、大卖场都做不好，就笃定能做好会员店吗？
2022年，零售企业对仓储会员店业态的青睐未减。
这一年，山姆、麦德龙、盒马X会员店加速开店布局，大润发也高调入局，并计划明年4月份在扬州开出M会员店。
在2022年大卖场业绩持续承压、关店潮一波接一波的境况下，似乎每家零售商都寻找新的机会，试图打开局面。
伴随着不断地尝试，新物种的败退，从去年开始，盒马、永辉、华联等一批本土零售商开始密集下注仓储式会员店，使得这一赛道风起云涌。
在去年，据《灵兽》的不完全统计，仓储会员店赛道的玩家大概10家，而今年加之新入局的企业，则不少于12家：山姆、Costco、麦德龙、盒马X会员店、家乐福、Fudi、家家悦、华联综超、大润发、北国超市、人人乐、永辉超市。
老牌企业加码提速、传统商超争相上道，仓储会员店行业的激烈竞争也带来了更多考验。
但问题的关键是，并不是所有零售企业都适合会员店业态。换句话说，如果商超、大卖场都做不好，就一定能做好会员店吗？
殊不知，会员店对于商超系统的采购、运营等能力有更高的要求。供应链管理、线上配送、选品、品控、客户服务等能力都是需要突破的关键点。
无论是成熟企业，还是行业新兵，都需要修炼“内功”，更加贴近市场，亲近消费者。
否则，会员店可能是一个“陷阱”，让零售企业“画虎不成反类犬”。尽管会员店业态被很多零售企业视作蓝海区，但从入局零售企业的市场表现来看，分水岭却显而易见。
1 会员店样本若将赛道内的仓储会员店分一下梯队，无疑外资会员店品牌山姆会员店、Costco为第一梯队。它们被业界视为会员店的样板，其特征是更加坚守会员店的“欧美传统”。比如，对会员权益的高度重视，对供应链的极致追求、对选址和物业条件的严苛筛选等。
以Costco为例，30多年来保持了持续稳定的增长，即便2022年线下零售行业持续萎靡的年景，它依旧交出了一份不错的成绩单。
自1992年算起，在过去30年的时间里，Costco的营收增长了15倍，保持着约9.5%的复合增长；会员费增长了14倍，净利润增长了23倍。
即便近年来沃尔玛、家乐福等零售巨头“关店潮”不断，线下零售承压，也并没有影响到Costco增长的步伐。
从今年9月份Costco公布的2022财年第四季度及全年财报来看。2022财年全年，该公司总营收为2269.54亿美元，同比增长15.8%；其中，净销售额为2227.30亿美元，同比增长16.0%；会员费用为42.24亿美元，同比增长9.0%。净利润为58.44亿美元，同比增长16.7%。
而Costco在中国两家门店的盛况，也给中国的零售企业带来了新的希望，开始纷纷抢滩仓储会员赛道，也使得“仓储会员店”这种新的零售形态在中国市场上火热起来，同时成为众多零售巨头争相研究、模仿的对象。
再从Costco的盈利模式来看，其核心在于会员制，其盈利能力的关键，也是会员费，而非销售商品得来的净利润。
以2022财年的58.44亿美元净利润为例。会员费为纯收入为42.24亿美元，而2227.30亿美元的净销售额，相当于只创造了16.2亿美元的净利润。
会员费作为主要盈利支撑的模式，也决定了这家企业的商业底层逻辑——需要让消费者愿意为会员身份付费，以及让会员愿意持续续费。从以上的逻辑点上来讲，如何留住会员是核心要点。
为此，Costco在毛利率和费用率上，下了真功夫。
一方面，Costco必须保证商品的价格足够低，其毛利率常年维持在13%左右，商品销售业务的毛利率更低，仅有11%。《灵兽》了解到，在这家企业还有一个规定，如果一件商品定价的毛利率要超过14%，就需要董事长签字批准。
而其他零售商的毛利率水平大概在20%-30%左右。这在商品售价上有着最直观的体现。例如梦龙冰淇淋为，普通超市的定价在10元左右，而Costco只需要6.25一支。
在选品上来说看，Costco会选择市场上最受欢迎的品牌商品，且以大数量的包装销售，更持续引进新特色的进口商品来增加商品变化性。
Costco收取会员年费的同时，也让客户和Costco之间带来双赢的局面，会员续卡率接近9成。这也使得会员每年所缴的会费能帮助Costco减少许多运营与管理成本，使得商品的价格，皆能够比其他竞争者低。
在经营理念上来看，Costco作为美国第三大零售商，依靠的是许多的自身优势和符合美国国情的模式——最优惠的价格和高品质的商品。
也就是说，凭着海量的会员数量，拿到市场最低的价格，为会员提供高品质的商品，这是Costco多年坚持的经营理念。
Costco会员无条件的双重保证，也是很多会员持续续费的原因之一。例如，在商品方面，任何Costco购买的商品，除了附有原制造厂商的保证说明书，还有Costco全额退款的保证，如果购买如电脑高单价的电子商品，更享有6个月内的退货保证；不满意、不喜欢会员卡的话，也可以随时取消，全额退款。而正是这样“双重保证”的举动，让客户大幅增加信心和安全感，不怕在Costco买不到满意的商品。
值得一提的是，Costco为员工提供的薪水，相比同行业竞争对手，也非常有竞争力的。
《灵兽》了解到，Costco运用电脑程序自动调薪，时薪人员一旦工作满每1040小时，就会由程序自动调高职位并进行加薪，换算下来平均每半年调薪5%，一年调薪10%。而每年Costco都会做薪水调查，如果被同行业竞争对手的薪水追上，Costco便会做出涨薪动作，这也使得Costco的员工离职跳槽率机会为零，大幅降低了员工培训成本，更凝聚了公司的向心力。
总的来说，Costco持续的亮眼表现，既是仓储会员制模式的胜利，也是品牌自身核心竞争力的胜利，“通过极致性价比获取会员黏性”的底层逻辑，帮助它更好地把握了零售的“买卖”本质。
2 特殊样本存在的麦德龙自1996年麦德龙（中国）去年6月份宣布，计划将中国市场100家门店全部改造为会员店。同月27日两家PLUS会员店于北京、成都同时开业，标志着麦德龙（中国）正式进入付费会员赛道。
5个月之后，麦德龙中国宣布品牌战略升级，表示将全面布局会员店，以B端能力赋能C端布局，从此前服务B端客户为主，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式。截止到今年年底前，预计门店数量达到24家。
在仓储会店赛道内12个新老玩家中，麦德龙应属于一个特殊样本的存在。
首先是，麦德龙进入中国是在1996年，与山姆会员店同一年进入中国市场。在早期，麦德龙以专业的B端客户为主，比如五星级酒店、幼儿园、外资企业、中小餐饮企业等。
但从另一面来讲，麦德龙发力针对个人消费者的会员店也是从去年刚刚开始，与本土零售企业布局会员店业态差不多时间起步。
当然，麦德龙的调整既是为了满足中产阶层的消费需求，也是顺应市场发展的。
麦德龙副首席执行官陈志宇对《灵兽》表示，2C业务已经占到了总体业务的60%。
在赛道内的诸多会员店玩家中，麦德龙针对个人消费的会员店业态起步比山姆、cotsco这两家企业要晚。
有观点认为，麦德龙长期对B端市场也就是专业用户的供应能力和需求把控，某种程度上恰好契合对品质和价格有着双重要求的会员用户，这种丰富的经验和选品及运营能力，略加调整即可“复制”到会员店业态上。
据《灵兽》了解，麦德龙目前的付费会员很多是老会员转化而来，很大程度上也是因为老会员知道麦德龙的商品、服务基础和口碑，他们都奔着专供B端的商品及品质而来。
另外，麦德龙有一半的物业是自持物业，这些物业早年间开发，所处商圈相对成熟，这让麦德龙与其他会员店相比，距离消费者更近。
同时，麦德龙网点覆盖广。截至2021年底，麦德龙拥有101家门店，分布在60多个城市，形成了从一线、新一线再到二三线城市消费者的广覆盖。而基于麦德龙在中国有2000多万的会员基数，过去一年多，付费会员的数量增长迅速，目前付费会员已有300多万。而这个数字山姆用了20多年才达成。
当然，也有一部分人认为，会员与会员的质量是不一样的。麦德龙会员店还远远无法与山姆会员店和Costco相比，无论是供应链、商品、运营能力抑或品牌知名度，都相去甚远。
但麦德龙能否在B端的基础上持续围绕会员做巩固且稳定提升，就要看接下来在市场上的进一步表现了。
3 短期内处于劣势第三梯队目前来看，去年入局的付费会员店企业尚处于“效仿”阶段，如家乐福、盒马X会员店、fudi、家家悦、华联综超，以及今年入局的大润发X会员店等。
这部分企业与山姆会员店、Costco相比，短期内来看仍处于劣势梯队。而对于永辉超市，北国超市，人人乐来说，目前是在做“仓储会员店”的转型升级，暂未做会员收费。
而对于自去年开始新入局的本土企业，有业内人士表示，“本土企业开出的付费会员店只是‘换汤不换药’”
以比较活跃的盒马X会员店为例，它自称是更懂中国消费者的会员店。对于山姆会员店内的网红产品，消费者大多会提到美式烤鸡、黄油蛋糕等单品，盒马X会员店内的鲜食主要则主要是蝴蝶酥、手作传统花卷、上海小馄饨、卤鹅、猪尾、猪耳、烧腊等本地化食品。
本土零售企业开的会员店在门店形态上，呈现出仓储式陈列、大包装商品和商品低价等会员店的显性特征，而在供应链层面，则跟企业原来的模式没有本质的变化。
举例来说，传统零售企业开会员店，是从现有供应商中挑选货源，新引进供应商比例不超过两成，这使得会员店与大卖场的商品重合度较高，缺少差异化。
再从大润发M会员店来看，这家被改造而来的M会员商店，前身为欧尚店，2021年6月更名为“大润发江阳店”。随着奥邦大润发、永辉超市的先后开业以及线上渠道的冲击，门店客流逐渐减少。
为了扭转传统卖场颓势，将其改造为会员店是不错的选择，尤其在卖场（三层）及占地面积（约3.5万平方米）、停车位（600-800个）等硬指标上，大润发江阳店的条件也相对成熟。
不同于Costco、山姆远郊选址的基本特征，大润发M会员店选择“进城”靠近消费者。
大润发M会员店原有的供应链能力毋庸置疑，但能否运作好会员店，取决于能否围绕会员需求打造差异化商品，即提供在电商和其他平台买不到的商品。
对比盒马X会员店超40%、家乐福会员店25%左右的自有品牌占比，大润发M会员店的“商品力”更多体现为采购力，而非定制力，长久来说并不利于形成“非你不可”的消费心智。
再者，从会员手册上的会员标准、商品特色、服务体验等信息来看，M会员商店与目前市场上的山姆、Costco比较相似，强调商品的高质价比，提供与目标客群适配的增值服务等。
复刻无法带来真正的商业创新，本土会员店能够完成首店落地，但难的是持续由首店到N店的规模化扩张。
眼下，行业仍然处于圈地的早期，构建竞争壁垒至关重要。如果仅仅是依靠效仿对标企业，以收取会员费、大包装、少SKU的模式，实际上还是在做“表面功夫”。
看起来大路通畅，实际上困难重重。会员店固然赚钱，但入局的门槛也很高。
山姆会员商店中国首席采购官张青在接受媒体采访时曾表示，“从技术层面上，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。”
对此，灵兽传媒创始人陈岳峰表示，“你可以模仿选址、空间、陈列方式这些表面要素，但你无法获取，或者说模仿不了山姆或Costco的供应链资源、商品选品能力、对用户消费习惯的洞察能力。”
他表示，山姆这用了27年的时间，根据用户的消费习惯，研发、选品、打磨供应链，积累规模优势。而这对于目前本土企业来说属于高门槛。“你可以把会员店的经营模式看明白，讲起来逻辑也没有任何问题，但做起来却很难。”
4 竞争加剧，会员店本土化赛道竞争加剧，会员店正在演绎出本土化的新模型。
8月底在上海开出的山姆会员店宝山店；9月份，家乐福会员店南翔店正式营业，将会员店开进上海中心城区；近两年布局会员店的FUDI超市、麦德龙、家家悦等零售商的选址均是主城区或靠近城市人流密集的区域；盒马X会员店直接开进了住宅区。
更为关键的是，将会员店开进城市中心区，意味着更靠近消费群体，贴近市民生活，这就改变了会员店在远郊区定位的底层逻辑，从“囤货”变为“提供便捷的购物体验”。
对此，陈志宇对《灵兽》表示，麦德龙在过去的店很多开在郊区，但经过十几年经营，郊区已经变成市区了，这也是一个动态的过程。麦德龙最近开了一些新店，很多是在市区，这也是对于门店进行调整后的结果。
他表示，一方面，因为过去的这种单体一两万平方米的专门给麦德龙打造的物业已经非常难找了；另一方面，消费者对于会员店业态的需求在上升，也意味着麦德龙必须得想到一个办法，把紧凑型的会员店开到市区里面去。“其中，会有很多实际的挑战，比如市区里面店很多，且有的地方停车也不方便，这些都是一些现实的挑战。”
陈志宇表示，“麦德龙首先考虑的是消费者现在对于会员店最本质的需求是什么？我们认为，还是消费升级的需求。那消费升级体现在品质升级以及品类选择的升级上面，相应而言，对于购物环境是不是一定具有仓储感，要求可能没有那么高了。所以我们也是在测试这种紧凑型的门店，去找到能够适应天花板更矮的这种业态。”
同时，他表示，“就是家住附近居民区的客户，他们对于包装过大这件事情，其实有很多的不便，所以我们对于包装的设计，也更贴近于中国的家庭标准，人员数量进行了一定的缩减。这样对那些可能平时不经常开车的客户而言，也不至于在找停车位上出现非常不便的现象。”
用“标准型门店带城市中心区”实现快速布局，但并非是将标准型门店完全照搬进缩小版的会员店里。
也就是说，在标准版会员店里，那些动辄一份10几块的牛角包、两瓶起售卖的蕃茄酱、成箱的生鲜水果，五斤一份的蔬菜等，无论是消费者需求还是空间、货架面积都不再适用，而是要求更加科学、合理、高效补货和提高库存空间利用效率，在营运上不断调整和创新。
实际上，具体到经营模型，则是门店的位置、面积、租金、商品结构，甚至可以提供的购物渠道等多方面都需要发生变化，连带的后端补货、运营以及供应链也需要进行相应调整。
这或许与前几年商超们涌入社区开店的动机相似，想独立于标准会员店，密集在城市中心，亦或是社区布局，并与原有店型形成配合、补充，通过提升效率降低成本，以更轻更巧的姿态加强已入住城市的覆盖密度，为社区居民提供更多选择，吸纳更多消费者入会。
尤其是经营面积变小后，会员店拥有的“附加服务”，比如美容、美发、洗车等业务也会随之做“减法”。
更为重要的是，随着城市中心区会员店在位置上给消费者带来更多便利，线上的业态会随之变大，相应的会缩短配送距离和辐射距离，如果标准版会员店能够辐射周围15公里的范围，而缩小版恐怕只能辐射5公里之内。
如今，经过两年的角逐，会员店这一业态竞争愈演愈烈，而激烈的竞争也倒逼巨头们加快开店的步伐。
对于离消费者越来越近的本土化会员店，陈岳峰表示，“会员店从‘远郊’的比拼，到开到城市中心区，在店铺选址、供应链资源和商品等环节陷入内卷，大家加速布局的时候，是否思考过，中国真的需要这么多会员店吗？在刚开始，或许会员店能够收获不少消费者入会，但如何保持增长和让消费者持续复购会员，才是竞争加剧下最大的考验。”